我们每个人都知道谁试图实现一个新的商业战略不可避免地遇到同样的问题——他们的组织的文化是不符合他们的新策略。
你是否已经决定投资于新产品创新和贵公司的文化不重视学习从失败;或者你已经决定全球扩张和你的公司的文化价值剩余的地方;或者你已经决定分散和你的公司的文化价值观集中,迟早你的新策略是要与你公司的文化冲突。
放弃或改变?
所以,你会怎么做:放弃你的策略或改变你的文化吗?
放弃你的策略——这是通常不是一个好主意,毕竟,你将在你的市场上获得竞争优势。
但改变你的文化吗?没有人知道如何改变一个组织的文化!或者,至少,这就是大多数人认为文化的改变。
然而,事实证明它可以改变你的组织的文化。在写书文化变革,我们采访了超过60商业领导者从事文化改变他们的组织。我们可以确定一个看似简单的方法来改变一个组织的文化。这种方法开始于一个简单的问题:
你的公司目前的文化共享和加强你的员工?
答案吗?你的员工分享的故事相互体现你公司价值观,它相信什么,预计从它的员工。
它遵循从这个观察到,如果你想改变你的组织文化,那么你必须改变员工分享彼此的故事关于你的文化。他们不得不停止分享故事,例证了旧文化,开始分享故事,例证了一种新的文化。
员工将如何开始分享新故事吗?
您需要构建新的故事。作为一个企业领导者,你建立新的故事与组织的行动,从根本上打破旧的文化和例证了一种新的文化的价值观和规范。简而言之,你行动的方式是如此的彻底,所以新-比你的旧文化,你的行为建立一种新的文化的故事,像野火一样迅速传遍你的组织。
考虑一些简单的例子:
- 商业领袖在一个刚性的、自上而下的文化需要建立一个新的文化,强调各级客户服务的公司。他建立了一个culture-changing故事当他邀请电话中心员工地址的高级管理团队,公司需要做什么来支持一个新的在线产品。
- 另一个商业领袖在文化经营,强调生产效率需要建立一个新的文化,专注于“取悦和授权”的客户。她这邀请客户将形形色色的产品——包括许多公司的产品分为两种类型:高兴他们客户的产品,和产品功能但不令人愉快的。这些公司的产品最终的类别。导致修订产品创新战略,关注的产品。
- 第三个商业领袖、操作的文化强调R&D-driven产品创新与有限的客户输入,需要建立一个新的文化,把客户中心的创新过程,特别是为发展中国家设计的产品。所以,在休息和产品创新是在这个公司里,领导团队成员花了几个印度客户实际上如何使用他们的产品。所学使他们从根本上改变产品,帮助把消费者视角更广泛的产品创新文化。
- 另一个商业领袖需要动摇他的自满文化公司。一年之后,当公司亏损,不得不解雇了数百名员工,他邀请他的高级管理团队在旧金山的餐馆庆祝晚宴。而是他们预期的美食和饮料,唯一的菜单上是面包和水。他宣布球队:“今年我们做如此糟糕,这是我们应得的——面包和水。”他还告诉他们他已经安排一个真正的为次年举行的庆祝晚宴,当他知道球队会有值得庆祝的事情。他们所做的。
共性的文化的改变
基于上面的例子中,我们的研究确定了六个关键属性,每一个成功的文化变革故事有共同之处。
- 他们必须真实地反映你的个人价值观——你的员工会闻到从千里之外的虚伪不真实的故事。
- 你,作为一个企业领导者,必须在这些明星的故事。这些都不是别人的故事;他们的故事你建立在你做一些完全不同的从旧文化。
- 你建立的故事必须与组织的文化的过去决裂,通向一个新的文化——这可以让你的员工和你共同创造新的文化。
- 这些故事必须吸引员工的头如果有一个坚实的业务案例为什么你的文化需要改变。故事也必须吸引他们的心,因为新的文化吸引的最高个人价值观和愿望。
- 这些故事往往是戏剧所以你的员工会记住他们。
- 您必须创建一个故事级联,使人在贵公司开始建立自己的culture-changing故事。
因此,虽然文化的改变并不容易,这是可以做到的。所以,如果你需要改变你的组织文化来实现一个新的策略,通过构建culture-changing故事开始。
杰伊·巴尼频繁引用学者在战略管理和艾克尔斯教授犹他大学的管理学院,已发表过125多篇文章和书,章节+七本书。他合著“文化变革的秘诀:如何构建真实的故事,改变您的组织”Manoel阿莫林和卡洛斯胡里奥。
SmartBrief贡献者都表达了自己的意见。
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