人们喜欢灵活的工作时间表,但灵活性,一个组织或个人可能需要更灵活的组织或者个人。我们如何一起工作在新的工作环境,已经因为流行是一本新书的主题,文化冲击,吉姆·克利夫顿和吉姆·哈特,高管的盖洛普组织。
只是事实
研究中文化冲击——媒体材料——州和总结:
- 在全球范围内,八10名员工不参与或正在积极的工作;在美国,这是七10。
- 90%的美国员工的办公桌和办公室工作并不渴望老工作回报,和近40%的员工说他们会换工作的一个选项来从一个灵活的位置全职或兼职工作。
- 70%的方差的团队是由接触只是经理。
- 75%的员工称在过去一周获得有意义的反馈是全力无论多少天他们在办公室里工作。
“发生了什么我们看到分离或更多的雇员和雇主之间的距离,”吉姆·哈特在一次采访中告诉我。“人们感觉更遥远的从他们的雇主。”,这个距离时,员工也开始成为客户心理上分开。甚至他们告诉我们,他们感觉不那么负责的质量服务客户接收。”
“经理需要带领团队和讨论他们试图完成的工作,真正过滤这些决定通过三个标准,“哈特说。第一个是我们如何单独或协同工作。第二个是怎么安排和维护的面对面会议节奏补充人们想是如何工作的。第三个因素是如何通过交互客户价值最大化。特别是那些发生在办公室里。
哈特说,还有一个因素一起工作和玩乐。这种社会化构建凝聚力,最终提高团队绩效。“我认为这是人们经常忘记。”
此外,根据数据包含在文化冲击”,美国的工人,there is a dead-even tie between work-life splitters (who prefer strict hours) and work-life blenders (who might get work done on an evening or weekend). Both can be highly engaged and productive but leaders must identify which is which to prevent burnout.”
从远程工作倦怠似乎违反直觉。毕竟,许多员工想避免上下班和接近他们的孩子。吉姆·哈特在一次采访中告诉我,原因是工作时间没有定义。当员工来了又去,时间是不存在的。合作和协作不太可能发生。哈特说,因此,管理必须做一个更好的时间表有意义的企业和员工。
“任何一个领导者的位置——无论是一线经理,中层经理或高层管理——需要树立榜样。人们更愿意进来,如果他们知道他们的经理会在那里。如果他们不这样做,似乎一个空的请求。
需要开发
观察到一个很好的例子,但它也可以教。哈特认为,当你训练经理与员工的需求,他们将更适应他们的需求。听他们总是必要的。构建心理安全在工作场所——不管物理形式建立在一种尊重的感觉。
灌输和培养更强大的文化的一个方面是同伴的指导。至关重要,当经理可以与同事分享他们的想法使他们开放的方式,感觉听。点对点培训和学习可以是虚拟的,它的结果可以在所有的工作环境。
大流行造成了巨大的动荡,我们是如何工作的。现在的挑战是学会工作不同的方式满足组织的需求,它的客户和员工。当这些变化发生时,参与、保留和生产率的提高。
约翰·巴尔多尼属于100年教练和领导专题节目主持人。他一直被认为是全球排名前20位的领导专家大师,他自2007年以来一直在列表。他还被评为100年全球领导人和前50名领导专家由Inc.com。约翰是15本书的作者。他的领导资源网站www.johnbaldoni.com
SmartBrief贡献者都表达了自己的意见。
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