在许多方面,领导者的决策是典型的工作。它也是最大的驱动程序的性能在商业和生活中。研究人员估计我们每天近35000人做决定。因此,它是至关重要的领导人接受明智的决策决策过程,可靠的结果。
道德和情感智力的需要
虽然逻辑在良好的决策过程中发挥作用,最优决策超越逻辑。它需要道德和情商。通过我们的工作建议数以百计的领导人,我们发现,那些一直使用他们做出更好的决定道德和情感的能力:
- 提高他们的自我意识体验(思想、感情和行为)当面对具有挑战性的情况。
- 将决策司机从外界刺激,如之情况下,对内部刺激,比如原则和价值观。
- 采用最现实的积极和富有成效的角度对目前的情况。
这些原则的基础形式4 R模型的决策,帮助人们可靠地激活他们的道德和情感能力做出有效的,基于价值的决定。
4 R的让所有好的决策的差异
每一个积极的决策领导者使包括四个步骤:
- 认识你和其他人正经历着什么。
- 反思大局、原则和价值。
- 根据需要重新定义你的思想。
- 决定做某事或不回应。
最强大的功能之一4 R的过程它打断你的大脑的默认响应外部情况。认为这种影响是按下暂停按钮在你的大脑自动程序的决策。你可能并不总是能够防止你的大脑踢了一个情感风暴面对一个重要的领导力的挑战。但你可以,通过练习4 R,防止你的情绪劫持你的理性思考。由于大脑的可塑性,当你再次点击播放按钮,无论你做什么在暂停期间开始开发新的精神途径提高你的反应下次你做决定。
识别
识别主要取决于自我意识,情感能力,研究表明对领导最大的正面影响性能。识别包括:
- 意识到发生了什么。
- 你周围的人意识到发生了什么。
- 认识到什么是刺激你和你周围的人。
识别是关键的第一步,你可以自己调查经验的三角形的思想、感情和行为,如需要,收集信息关于这些你想要的经验三角形的影响,比如你的团队或家庭。通过不断练习识别,你会把自己从一个反身响应者反射识别器。
反映
第二个R,反映,是专注于最重要的过程。反映的主要目的是转变的事情影响你的决定和行动从外部到内部刺激。外部刺激可能包括一个广泛的害怕或心烦意乱的情况下,如需要裁掉一批员工,发现你的少年是一个吸毒者或被斥责为个人道德滑坡。内部刺激来自你。内部刺激的三个主要来源:
- 你的生活蓝图
- 原则
- 值
当你的反思一下,你问自己:
- 从大局来看,我想这个决定是什么意思,不仅在这个实例中,在我的生活?
- 我希望我的领导的影响是长期的吗?
- 我怎么想展示我自己的生活,作为一个领导者?
反思原则时,问问自己:
- 什么原则,例如:诚信、责任、同情和宽恕,我最需要演示当我应对这种情况?
- W帽子值是最重要的,我在决定如何应对这种情况?
其他问题需要考虑在反思阶段包括:
- 这种情况是如何影响我的能力来达到目标最重要的领导呢?
- 心理偏见是什么颜色我的理解的情况下,他们会如何影响一个潜在的决定?
从表面上看,4 R的看起来像一个有序的、循序渐进的过程。在现实中,4 R的编织在一起,整个决策过程。识别和反射似乎经常同时发生。一旦你有意选择暂停识别你的经验三角形,物体运动得很快。一旦你意识到思想、感情和行为,你可能会发现你也开始思考什么对你最重要。这是一件好事,因为你可以越早进入一个平静、沉思的状态,你就越不可能为时过早,欠考虑的决定。
重新定义
第三R,重构,首先反思的结果,考虑你是否需要改变你如何解释影响因素所需的决定。往往反映出流入意识到你需要改变你如何思考。
重塑有助于有效的决定,即使你发现你不需要改变你的角度对目前的情况。因为这第三R就像一个关注最有效的选择或选择行动,受到前两个Rs。你是否真正重塑情况(在大多数情况下)或验证您的现有框架(偶尔),第三个R的深思熟虑的过程有助于确保你最终的决定是明智的。
在重构时要考虑的问题:
- 思考如何改变了我看待这种情况?
- 我需要改变我的思考这种情况吗?
- 有多少种不同的选择,如果我以一种新的方式思考这种情况吗?
就像识别流入反映,反映似乎自然地流入重构。就像前两个R在你的脑海里可能会一起跳舞,反映和重构可能来回移动。
当你移动通过重构阶段,你可能会注意到一个解脱的感觉,好像你可以松口气了。这是因为重构,尽管一个认知过程,也是情感释放。当我们重新定义,我们可以看到更多的可能的选择。我们觉得轻。我们是否改变我们一些基本的框架,我们可以相信,我们即将做出的决定是测量和价值观等。带着现实积极的框架,我们现在可以做一个明智的决定。
回应
第四个R,响应,可能似乎是最简单的4 R的主人。在其最简单的回应作出决定。它是关于做某事或选择不做点什么。
你可能要问的问题在做出最终决策之前包括:
- 我应该做什么?
- 我应该采取特定的行动吗?
- 对于每一个动作我可以,意想不到的后果可能是什么?
人们很容易跳转到决定只要你骑车穿过前三个R。有时,当你有重新定义你的情况,你可能与一个聪明的决定和运行。在其他时候,你可能会感到不确定你的决定,也许需要重新审视一些早期阶段的4 R的过程。例如,您可能需要进一步反映你是否完全考虑到你的价值。或者你可能需要更多的创意在重塑你的情况下打开如何进行最有效的选择。
最后,穿过第一个3 R,您现在可以利用这些传统决策模型,运用定量方法来识别和评估选择当领导或组织的挑战是复杂的,将受益于科学应用的数据。
然而,回到那些35000年决定填满每一天,可以肯定的是,大多数你的选择作为一个领导者,人类不需要复杂的分析工具。真正产生影响的决策差异的道德和情感能力的核心4 R的决策模型。
Doug Lennick和查克Wachendorfer合作者“不要等待别人来修复它。”专家Lennick在人类行为的科学,是创始CEOThink2perform高性能的领导力发展公司为小型和大型组织在不同的行业。Wachendorfer Think2perform分布和总统,领导力发展专业,曾与客户包括美国运通、富国银行(Wells Fargo)联信银行,加拿大TD财富,嘉信理财等等。
SmartBrief贡献者都表达了自己的意见。
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