动机是人们做(和不做)一切事情的核心。这个事实引出了一个问题:作为一名领导者，你是否专注于磨练你的激励领导技能?或者，像许多经理一样，你是否仍然要为根植于过时的命令和控制、以领导为中心、胡萝卜和大棒管理理论的领导能力负责，这些理论与我们对人类动机的了解不一致?你是否被驱使着去追求结果?找到人们的激励按钮?用金钱、奖励、表扬、代币和徽章来激励行为?
在实证动机科学的支持下，存在一种更有效的工作场所激励方法。那么，为什么企业、领导和人力资源专业人士没有注意到这一点呢?一个答案是:我们需要展示一个令人信服的商业案例，让领导者愿意放弃旨在获得结果的传统激励方法，取而代之的是领导能力，不仅能获得结果，而且能促进人们的繁荣，从而使积极的结果是可持续的——更不用说一种更有道德和更开明的领导方式。
首先，让我们通过三个令人烦恼的商业问题来重新思考激励式领导的商业案例:提高绩效和结果、留住员工(同时避免悄悄辞职现象)和员工敬业度。
最佳动机能提高表现和结果
不是所有的动机都是一样的。那些被环境压得喘不过气来、被迫表现、被激励去适应行为、因恐惧而被强加的感觉或希望避免因没有达到预期而产生的罪恶感的动机类型被认为是次优的。人们获得最佳表现和繁荣所需的三种心理需求被次优动机所阻碍，因此即使是短期结果也会遭受精神和身体健康、可持续性、创造力和创新思维的机会损失。
另一方面，最佳动机来自人们采取的行动，这些行动是基于有意义的价值观、目标感和自我认同，或追求目标所经历的内在快乐——满足人们对选择、联系和能力的心理需求。
实证研究证明，以最佳动机追求的目标更有可能实现。如果通过次优动机来实现目标，人们的精力很容易耗尽，他们会承受后果。但通过最佳动机产生的活力是可持续的和健康的。一个编译成千上万的研究表明，拥有最佳激励特征的员工与那些缺乏最佳激励的同事相比，表现始终更高、更可持续。
最佳动机是提高留存率的关键(并避免“悄然放弃”)
麦肯锡(McKinsey)最近的一项全球研究显示，辞职和换工作背后被引用最多的动机是对灵活性的需要报告声明:“为了自治，什么都可以。”
深入研究解释人们辞职动机的数据，你会发现人们需要摆脱“有毒的经理”和“不被欣赏的感觉”。伟大的辞职者“渴望”一种关注员工健康和福祉的企业文化，强调意义和目标。这些求职者不会偷懒，也不会指望着施舍。他们想要职业发展和晋升的机会。
这些发现强调了动机科学的证明:当人们在工作中“不开心”时，他们会渴望得到一些东西。但他们没有意识到的是，他们渴望的核心“某种东西”是他们对选择(自主性)、联系(有意义的关系和工作)和能力(成长、学习、机会、资源)的未满足的心理需求。金博宝188
当人们不能满足选择、联系和能力这三种心理需求时，他们会不自觉地寻求补偿——来填补他们感到但不理解的空虚。通常情况下，他们会通过更多的钱、福利和额外津贴来寻求补偿。寻求弥补缺失的心理需求的科学术语是补偿性需求满足．但这并不奏效。误解了幸福的本质及其背后的动机，促使人们加入了安静的戒烟运动。(你可以在这篇文章中阅读更多关于如何避免遭受辞职的痛苦和安静辞职的遗憾SmartBrief文章。)
最近，软件公司InnovaSystems的联合创始人克里斯·沃勒曼(Chris Wollerman)和我举行了一场网络研讨会，主题是激励和留任之间的联系。克里斯相信要创造一个以最佳动机为常态的工作场所。Innova的经理们已经学会了如何与他人一起掌握激励;每个人都学会了掌握自己动机的技巧。该公司甚至在其专有的激励软件中建立了一个激励向导，让人们确定自己对目标的激励展望，并在与经理一对一的会议中讨论它。结果呢?由于在疫情期间美国公司的平均留存率大幅下降，InnovaSystems的员工流失率很低，而且留存率比全国平均水平高出25%以上。
最佳动机能激发员工的工作热情，这是敬业度的最高境界
最佳动机能激发员工的工作热情，这是敬业度的最高境界参与度从何而来?在我与不同规模、代表无数行业的组织进行员工敬业度调查的工作中，我发现了一个共同点。高管们相信，提高员工敬业度会影响公司的盈利。但是，他们共同花费数百万美元来衡量敬业度，希望在不了解其根本原因的情况下改善敬业度。如果你一开始就不了解个人是如何变得不投入或投入的，你怎么能解决敬业度问题呢?
我写过广泛关于员工工作热情的前沿研究，该研究由Drea Zigarmi博士和他的团队领导，展示了个人如何通过有意识和潜意识地问“我感到安全还是受到威胁?”来不断评估工作场所。我是精力充沛还是萎靡不振?我感到消极还是积极?”这种评价会让他们体验积极的幸福或消极的痛苦。无论他们得出什么结论，都决定了他们的意图——这些意图成为他们行为最重要的预测因素。
积极的评价会导致积极的幸福感，从而产生五种积极的意图(代表组织使用自由裁量的努力、高于预期标准的表现、对组织及其领导人的认可、留下来的意图和使用组织公民行为)。这些意图会导致员工工作热情的行为，这是员工敬业度的上限。消极的评价会导致脱离工作。
Zigarmi的研究将员工的积极性和工作热情联系起来。在下面的图表中，请注意，当人们受到最佳激励时，他们往往会经历积极的评估，从而激发员工的工作激情。当他们经历次优动机时，他们更有可能走上脱离的道路。
在图表中，“+”符号反映了最优动机与导致员工工作热情的五种意图之间的显著正相关，“no”符号表示次优动机与五种意图之间的不显著相关，“minus”符号表示无私动机观与五种意图之间的显著负相关。
Beckman Coulter Dx Europe的高级经理Alvar Pierra在我进行的一次采访中分享道:“最佳动机激发员工的工作激情;次优动机会导致脱离。我支持这样一种观点，即经理在人们的评估过程中起着至关重要的作用。通过重新思考激励的方法，管理者可以鼓励选择，加深联系，培养能力，这样员工就更有可能体验到日常的最佳激励，从而提高敬业度和员工的工作激情。”
商业案例很清楚:恼人的商业问题和满足人们的心理需求之间的联系是真实存在的。领导者有能力通过鼓励选择、加深联系和建立能力来掌握激励他人的能力，这对组织的成功措施有积极的影响。更简单地说:专注于满足人们的心理需求是一个更好的领导方式。当你掌握了激励性领导，你就能确保人们在帮助你实现你负责实现的业务结果时，他们会蓬勃发展。
苏珊·福勒，Mojo Moments的首席执行官，畅销书《为什么激励员工不起作用?什么起作用?”将于2023年5月发布更新的第二版。它的配套书，”掌握你的动机:实现你目标的三个科学真理，提出了一个进化的观点:动机是一种技能。福勒提供了真实世界的例子和经验证据，教导个人如何实现他们的目标，并在成功的同时蓬勃发展。她也是署名文章、同行评议研究和八本书的作者，其中包括最畅销的“自我领导和一分钟经理肯·布兰查德。全世界成千上万的人通过培训项目学习了她的想法。更多信息，请访问SusanFowler.com而且MojoMoments.com．
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