在2020年的整个夏秋两季，美国最大的计算机经销商之一的一位高管发现自己几乎一直在与一个客户沟通:密西西比州教育部。这位高管回忆道:“(MDE的首席信息官)是我早上第一个交谈的人，也是我晚上最后一个交谈的人。从早上7点到凌晨1点，我们一直在交谈。”
这些对话的频率是非典型的MDE高层领导和供应商之间的沟通。两位领导人几乎讨论了这个项目的每一个细节:计算设备运送到地区学校的确切时间，单个学区要求的设备数量的细微调整，以及当运输延迟时如何应对。
为什么这两位高管——一个负责密西西比州数十万名学生的技术运营，另一个负责一家年收入数十亿美元的公司的教育销售——会关心卡车路线、运输延误和包装材料的细节?为什么他们不委派这些任务中层管理人员?
答案在于……的紧迫性密西西比州的连接他的任务是向全州的学生和教师分发近40万台“现成”计算设备，并提供基础设施来支持这些设备的使用，包括专业开发、软件、课程、宽带和其他资源。金博宝188
该州根据《关爱法案》(CARES Act)拨款2亿美元，该项目对K-12公立教育来说规模巨大。失败的风险是非常高的。密西西比连接是第一个全州范围内这种规模和范围的一对一倡议。它采用了一种新的采购程序，将采购的大部分责任交给MDE，而不是个别地区。如果项目失败了，这个模型就会被扔出窗外。最重要的是，由于COVID-19大流行，远程学习或隔离期已成为常态，向教师和学生提供现成的学习设备也成为了常态关键任务MDE和它监督的148个地方学区。
当细节是视觉上
MDE和计算机经销商的高级领导对密西西比连接项目的深入和详细的参与与传统的智慧高层领导应该关注大局，把细节交给中层管理人员。
密西西比连接的案例表明，在某些情况下，高层参与项目的日常细节是很重要的。密西西比连接项目的细节-计算设备是否按时交付，包装材料是否足以保护设备，到达的设备是否与地区要求的数量和型号相匹配，以及设备在交付前是否已正确配置是这异象。这些细节中的任何一个失败都将意味着整个项目的失败，并可能危及密西西比连接的下一阶段，包括指导、专业发展和远程医疗计划。
高管层面的参与可能会有所帮助——但有时也会带来伤害
值得研究的是，为什么MDE和计算机经销商的高级管理人员的参与对密西西比连接项目如此重要。同样值得考虑的是，在决定如何在项目中部署执行人员或将其委托给中层管理人员时，这些特性是否存在。
这项工作需要特别快地进行。这家电脑经销商的最高管理层负责人回忆说，当承诺的货物未能到货时，他能够迅速做出决定，去哪里找到新的chromebook，或者如何应对遇到供应链问题的制造商。对于大多数项目来说，这些类型的问题需要几天时间来解决，因为较低级别的经理会决定是否值得将他们提升到指挥链。但对于密西西比河连接，时间是至关重要的，失去几天是不可能的。
这个项目风险极大。这牵涉到数百万美元的纳税人资金;数十万密西西比州学童的学习潜力;以及众多相关利益相关者的声誉。当MDE和计算机经销商的高层领导参与到细节中来时，它明确了责任和优先级的所在，并建立了良好的声誉。通过谈论设备订单细节，MDE的CIO向学区发出信号，州政府是认真的，MDE已经准备好竭尽全力兑现其承诺。同样，计算机经销商高管的参与也在内部表明了项目的优先级。他对这个项目的基本看法表明，这个项目需要更多的支持，他能够迅速采取行动，将人力资源从附近的一个州转移到密西西比州。金博宝188
利益相关者的支持是项目成功的关键。当高层管理人员参与进来时，它使密西西比连接在一系列社区中更加可见。当卡车将设备运送到学校时，这些高管有足够的人脉和威严安排媒体进行报道。他们还协调了主要国家官员对预先配置了计算设备的仓库的访问。这些活动使“密西西比连接”保持在公众视野中，并展示了当地社区如何从中受益。
当高级领导人如此深入地参与一个项目时，会出现明显的陷阱。这种方法很难长期维持下去。领导者可能会筋疲力尽，这为团队中较低级别的成员设定了一个不可能的标准。它可能会分散高层领导对组织整体愿景的注意力。中层管理人员会觉得自己被微观管理，或者不被信任，这是一个真正的风险。但这可能会带来巨大的回报高管的短期参与在某些项目的细节中。
关于最高管理层何时应该参与细节或委派工作的建议
“密西西比连接”项目提供了明确的教训，告诉我们什么时候高管应该参与项目的日常(和每分钟)细节，什么时候不应该参与:
- 寻找新的、创新的、有风险的高风险项目。高层领导在谈判高风险项目的细节时可能是一种资产，尤其是那些作为概念验证的项目。这也减轻了中层管理者失败的负担。
- 让项目在初期就取得成功，然后再找值得信赖的同事推动项目向前发展。这种方法为中层管理人员提供了一个工作模型，并在项目移交之前解决了项目中特别棘手的挑战。与此同时，中层管理人员有机会管理项目。
- 专注于清除那些只能由高层人士清除的障碍。有时，一个令人印象深刻的头衔可以帮助推动合作伙伴前进，或者说服现有的合作伙伴更快地前进。当高层领导参与这些注重细节的对话时，它可以推动项目中时间敏感的部分向前推进。
- 匹配你最亲密的伙伴的人事资历级别。如果一个平等的伙伴推荐一位高级领导参加例行会议，明智的做法是让你自己的高级领导也来参加。这表明你们平等地重视合作关系，并将你们置于平等的决策地位。
绝大多数情况下，高管不需要进行这种密集干预。事实上，在大多数情况下，让高管们插手细节只会适得其反。但是，正如Mississippi connections项目的设备分发阶段所证明的那样，在某些情况下，它可能是组织的胜利。
雷切尔·伯斯坦，博士，独立教育研究员和作家。Vanessa Peters Hinton博士是Digital Promise的高级学习科学研究员。
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