董事会领导邀请我参加一个国家级的委员会,我兴奋地走进了变焦突破房间,这个委员会第一次会议。不幸的是,当我走进房间时,八个参与者之一,原来是委员会主席,说,“我不认为你是正确的房间;让我查看你应该在哪里。“我还没来得及反应,她停止了会议,开始疯狂地打到她的电话,这样她就可以确认我的地方。当她回到安抚她的同事,我是在房间里,我已经准备好离开。“第一和唯一的“黑人女性在一群是什么新东西。然而,我想知道为什么我志愿参加一个委员会似乎并不需要我。
每当我告诉这个故事,有人说在一个安静的声音,“这是一个多样性,股本和包容(一些)问题。领导者需要隐式偏见培训!“然而,对待一些问题忽略了一点。领导者只有有效地领导员工的一部分是无效的。如果我们要求领导人发展能力在会计,金融,市场营销和销售,我们也应该要求他们开发能力,使他们能够带领所有的人类。188金宝搏导航”多样性和包容性”不是一个东西;这是一个核心领导能力和有效领导的一个子集。
尤其是联邦民权法案的通过在1960年代,许多组织已经建立了“一些”功能来帮助组织提高员工从传统的边缘化群体的代表。领导人加大这些努力在2020年的春天。变化发生,因为很明显,员工从历史上边缘化群体有更少的经验比参照组的员工在工作场所。
所以,商业领袖应该如何帮助他们组织处理场景像上面如果答案是不要把它们作为内隐偏见“一些”问题?这里有三个操作驾驶有意义的变化:
从顶部定下基调
你是否从1960年代数2020年5月,一些已经停止和进展令人不满意的,部分因为没有组织“会”做出必要的改变。高层领导人必须证明。他们必须设置视力(包括定义所需的成功的结果),阐明了“为什么”所有员工可以理解,教练和培训所有领导者和管理者实现这些结果,然后经理负责提供所需的新行为。
Tim Ryan,高级合伙人和普华永道我们董事长说,当涉及到多样性,企业领导人必须“…航海家,他方向,不断检查进展,转身时撞到死角。他们也需要人上下线…做同样的事情。“这就是为什么在2016年,黑人男性两个致命的警察枪击事件后,瑞安召开了一次前所未有的公司会议与员工坦诚地谈论比赛。然后在2020年,普华永道美国公开披露其劳动力多样性的详细数据,因为“脆弱性是必要的,如果我们想有效领导的多样性。”
认识到包容多样性
上面的点让我下一个点。普华永道的例子我们刚才讨论是关于“多样性”——人们从特定人群的代表一个组织相对于他们的可用性在他们的劳动力。然而,组织还必须注意“包容”——这些员工的日常经验。招聘更多元化的劳动力没有建立一个包容性的文化可能导致沮丧和闲散的员工,迷失方向领导人和尴尬的同事互动。例如,在一个包容的文化,所有员工报告感到尊重,公平获得发展机遇,基于价值得到提升。
专注于训练领导人改变行为
隐式(无意识)偏见意识培训在两年前开始流行的警察杀死了乔治·弗洛伊德。培训承认我们错误地认为我们的大脑总是做出正确的决定的时候,在现实中,大脑是真正生存进行快速判断——所谓的“战斗或逃跑”的反应。这么快的大脑活动会导致我们做出错误的,有偏见的决策,这是隐式(无意识)的偏见。工作场所的一些上下文,内隐偏见可以体现在刻板印象影响是否被边缘化的员工被录用,晋升、培训、公平补偿,和管理。
不幸的是,大多数内隐偏见培训侧重于意识,而不是行为改变所需要的对立面。内隐偏见培训必须专注于帮助经理了解他们目前的行为,这种行为如何影响员工,然后定义一个行动计划的变化,可以预期的积极影响。最好的方法来完成这种变化是组织为管理者提供一对一辅导,帮助他们做出这些改变行为,责任框架。
组织可以提高多样性和包容性通过战略方法,主要从顶部和准备经理带领一个多样化的劳动力。管理者了解哪些行为可以保持,他们应该停止和新行为应采取将提高他们的整体有效性。
颊考克斯博士的首席执行官感觉人,执行教练是一个组织心理学家和作者敦促高管2019年停止使用行为应对2022年职场挑战。她的书,“领先的包容。”帮助企业领导人建立包容性的组织从上到下。此前,颊建议企业领导人就如何构建心理健康和组织文化。
SmartBrief贡献者都表达了自己的意见。
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