“我觉得这次展示有很多东西要做，我们还没准备好。”
安娜是一个战略团队的领导者，她担心她的团队是否有能力就一个他们已经工作了近一年的项目向首席执行官和他的直接报告做出令人信服的演示。在某种程度上，我和她一样焦虑，因为我刚刚看了他们排练演讲。这是一场“死于powerpoint”的演讲，毫无灵魂地展示了数月来围绕一个对公司长期成功至关重要的话题进行的研究和洞察。但这并不是因为团队不了解他们的主题，或者对他们负责解决的业务挑战做了粗制滥造的分析。相反，他们没有认识到说服最高决策者采纳他们的建议所必需的两个重要因素:
1.他们对自己工作的信心是成功展示的关键
该团队由初级管理人员组成，他们致力于战略项目，作为为期一年的开发计划的一部分。这些项目是由领导层选择的，并分配给一组极具潜力的员工，希望从新的角度来看待一些长期困扰公司文化的顽固性问题。团队的每个成员都抓住了这个机会，深入研究问题。在研究了外部和内部的文化建设项目后，他们开发了一些创新的解决方案，如果实施，将改善公司文化和员工敬业度。
该团队在分享他们的发现时，害怕跳出框框，可能会推荐挑战传统思维的方法。他们的第一个版本的陈述反映了他们的犹豫。它充满了陈词滥调和对其他人工作的过度认可，以至于团队无法完全展示和拥有自己的想法。他们一半以上的幻灯片都集中在已经发生的事情上已经在公司被谁做过，而不是被什么做过需要完成的任务以及如何实现这一目标，使组织更上一层楼。CEO不想听历史课。他想要有效的解决方案。
“他们要求我们跳出常规思考，”安娜说。“我认为现在是时候停止如履薄冰，接受我们的发现了。”
她是对的。如果你想让高管们相信你的想法值得考虑，你自己必须相信这些想法，并承认你为研究这些想法所付出的努力。只要付出足够的努力，你就会成为一个比你的听众更了解这个话题的知识专家。认识到这一点可以让你对自己的工作成果充满信心，同时仍然足够谦虚地感谢那些在你之前走过这条路的人。
2.向企业高管做演讲，需要了解听众的热情所在
虽然“了解你的听众”是演讲成功的咒语，但以一种促使他人接受的方式交流想法，需要的不仅仅是对听众的粗略分析。当我问团队成员他们将向谁展示时，他们能够分享管理团队每个成员的基本血统。他们关注的是每个人担任的职位以及他们在公司的任期。一些团队成员对高管们上过的各个学校有所了解，也知道他们是否被传言是某些体育联盟的忠实粉丝。然而，当时他们所分享的知识都无法更深入地了解每位高管的驱动因素，从而为如何以促进承诺的方式传递信息提供更多指导。
然后安娜问了一个改变一切的重要问题。“我们认为我们所面对的高管的主要激情原型是什么?”
团队简单地思考了一下这个问题，意识到安娜说到点子上了。他们在早期的发展项目中了解了激情原型，即与个人目标感相关的人格的深层方面。安娜建议他们组织自己的演讲，让他们能够“说出”高管的热情，为他们的建议赢得支持。该团队确定了他们在高管中可能遇到的四种主要激情原型。它们分别是建造者、变形者、构想者和连接器。
这是如何处理每种激情原型(PDF)在准备下一次演讲时，或者在任何需要影响他人的重要互动中:
安娜的直觉很准。团队审查了他们的建议，并将其与执行团队中的主要原型保持一致。高级领导在发言时非常投入和专注，小组的建议得到批准并付诸实施。他们的经验证明，对你的主题专业知识表现出信心，并理解观众个性的更深层次，有助于你成功地在最高层面上产生影响。
Alaina Love是目的关联咨询他是目标关联的组织:充满激情的领导者如何激励获胜的团队和伟大的结果．她是一位正在康复的人力资源高管，是一位全球演说家，也是财富500强客户的领导专家。追随爱推特，脸谱网，YouTube，或读她博客．
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