这不是一个艰难的销售建议,更重要的是,高层领导人希望他们的组织不仅是成功的在任何一个时刻或在温和的方式,但的潜力最大化所有他们的总资产和持续的。在诚实的时刻,你知道你不能简单地命令。相反,你必须有你的整个团队朝着同一个方向,意识到同一目标和贡献。这一点,我相信你和我在一起。这里开始变得危险。
我讨厌不好的消息,但如果你是一个高级领导人意识到:你和员工之间存在脱节,蚕食,你的最大潜能的野心。毫无疑问你们中间也有例外。事实上,它是很少的,一定要考虑安全,自己在断开连接。既然你不可能这样做,这是一个测试,一个只需要你做一个简单的可视化。别担心。你住这一幕一千倍。
想象自己在会见你的一个员工,你呼吁的人来报告事情的状态。非虚拟的一天,想象一下他们来你的办公室,一个在顶部,在角落里,与视图(文字或暗示)。当他们到达,你坐在你的大桌子。他们出来,小心翼翼地打开一个更舒适和更低的椅子在书桌的宽阔。当然,也许这是一个形象色彩的好莱坞,但你很快在你的脑海中。
这个可视化的关键现在真的开始和这个问题:你召唤你的团队成员你的办公室学习“对”或“从”呢?这是真正的考验。答案转变一切,包括你的组织的可能性有弹性的、适应性强、竞争、持续成功的在一个非常不确定的世界。
放弃过时的参与模式
部分原因”会议在我的办公室“可视化表现的对大多数领导人来说,是我们的信仰,太多意味着什么领导非常过时。然而,那些古老的信念和假设仍然渗透一切,从物理事实,从任务的关系。上图尖叫“一”——在一个领袖,一个人作为严格数据记者,而另一假设作为思想的唯一来源,解决方案和见解,只是需要别人给他们的数据和回去工作了。这种动态,即使只是想象,形状,包括任何真正的学习协作发生在这样的交流。让我们回到“about-or-from”问题。
太多的高级领导人看到他们的团队成员来源学习“关于”——对组织,对进展计划,等等。交流这个视图定义的最终报告,并由封闭式的问题,如,“X你完成任务了吗?”或“为什么不按计划Y发生什么?“默认情况下,任何答案,保持严格的边界内的这种传统,自上而下leader-employee交换。然而,一个有意识的学习目标从是非常不同的。
“about-or-from”框架借鉴仿生学,即实践的本质和其非凡的创意和创新解决方案的效率和有效性。观察一个锥形海贝的例子。寻求学习”对“壳,我们可能会看到它的设计遵循黄金比例的螺旋,它有白斑边缘或这是一个成员门软体动物类。但当我们改变我们的探索学习”从“自然,我们看到相同的功能作为一个强大的最小能量形式增长,一种信号强度和警告与非语言线索或有机会探索这个壳牌和主人的角色在一个更大的生态系统。如果壳可以作为两个人类可以交谈,作为领导者和员工,可以想象的力量交换学习由一种有意识的选择。
员工的新视觉连接
重新定义leader-employee交流一次,这一次不仅考虑下自己管理层外,但甚至在外面。也许你和你的团队成员正在森林公园巷或路径。然后想象自己作为高级领导人要求不同的东西比“你”或“为什么不”传统交易所允许。也许你问,“告诉我你的工作使你惊讶的是,好,坏,”或更大胆,“告诉我什么这个组织从你的视角。“也许,只是也许你假定,“如果你在我的鞋子,你会改变什么?”
这里的重点不是把单词放在嘴里,但想法在你的脑海中。事实是,有很多你可能丢失,如果你只在“关于”模式运作。转移你的思想和语言学习”“你的团队成员是一个强大的领导工具。想让你的员工吗?这是你如何开始做它。
拉里•罗伯逊2021年任命一位富布赖特学者,是灯塔的创始人咨询和作品,写和导游联系的创造力,领导力和创业精神。他是作者“男人:学习的语言创造力,““故意的停顿:创业及其在人类进步”和新“反对派领导层:如何在不确定的时期。”
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