即使是出于最好的意图，关于表现或行为的谈话也会引发防御心理，并偏离轨道。如果你曾经因为一场没有按照你预期的方式进行的对话而感到措手不及、困惑或愤怒，这很可能是因为你落入了四个常见陷阱之一。以下是你需要知道的，以避免陷入艰难对话的陷阱，并保持主题。
陷阱#1口头乒乓球
在有议程安排的会议中，不偏离主题已经很困难了，但在艰难的谈话中，很容易上钩而偏离轨道。如果你发现自己在为自己的立场辩护或争论一个不同的话题，这意味着你失去了领导力的清晰度。
它是如何发生的:当你的员工说了一些触动你的话时，你正在讨论一个绩效问题。当他们说:“这不公平”或“你应该听听别人对你领导能力的看法。”现在你们的对话完全不同了。
应该怎么做:为每一个人创造一个意图艰难的谈话在谈话一开始就说明你的意图。要注意如何表达你的意图，因为如果你说，“我的意图是理解你的观点，”那么你的领导行为将是倾听，而不是指导。如果你打算指导他们或帮助他们达到一个新标准，你可以说:“我的意图是帮助你制定一个计划，以实现你的目标。”在谈话一开始就说明你的意图可以集中注意力。集中注意力并不意味着你忽略别人说的任何东西，而是意味着你为讨论指定一个时间，并围绕你想要讨论的话题。
陷阱#2感知意图
人类是制造意义的机器，领导者也不例外。当你在处理行为或表现问题时，很容易察觉到他们不在乎，有态度问题，不参与或不愿合作。这些都是假设和看法。
它是如何发生的:假设意图往往是由怨恨引起的。当你第一次注意到无效的表现或行为，但又未能解决问题时，怨恨就会产生。领导者通常会为回避辩护，因为他们“已经知道”对方会如何回应，或者他们认为成年人不应该被教导。问题是这样的:当领导不解决问题时，员工有一个可行的借口不改变。
应该怎么做:首先说明观察到的行为不当感知行为的。不要说:“你的态度有问题”，这是一种感觉，而是说:“我注意到当我提出新项目时，你翻了个白眼。”只有在陈述了观察到的行为之后，才可以分享你的解释。观察到的行为就是事实，而你的感知就是你如何解释行为。
例如，“当我说话的时候你翻白眼，这让我觉得你不同意，但不想提出你的想法。”有意地分享你的看法会让员工有礼貌地解释他们的情况，并反思你所说的话。员工可能会说:“哦，不，你只是太敏感了。”不要不同意。只要问问自己将来需要什么就行了。
通过将问题公之于众的本质，你已经打开了一扇门，去要求你想要的东西或设定一个适当的边界。记住，在没人说的情况下表现是一回事。一旦把大象带进房间，这就完全是另一个问题了。
陷阱#3专注于过去
当你一次又一次被打了个措手不及或失望时，你很容易把过去的错误列出来，让自己感觉有理。你必须明白的是，如果这个问题已经持续了好几年，这就意味着某个权威人士已经做过了避免直到这个问题变得迫切需要解决。如果你有一长串错误，那么你必须承担部分责任，这样你才能促成真正的改变。
它是如何发生的:如果你已经告诉他们一千次，那就意味着你已经允许了999次这种行为!人们之所以继续做他们所做的事情，是因为在某种程度上，这是被允许的。当你达到自己的极限时，很容易让情绪主导关于过去表现的谈话，而不是未来目标。
应该怎么做:你可以给予诚实的反馈不伤人。谈论你想要什么，而不是你不想要什么。这个简单的规则是一种实践，必须成为一种习惯。与其说“我不想让你犯那么多错误”，不如说“我想大大提高效率”。与其说“我不希望你一直失去客户”，不如说“我希望你增加客户名单”。不要再关注过去，而是为未来创造一个愿景。
关于业绩、结果或行为的艰难对话会引发领导或员工的防御心理。作为一名领导者，知道如何识别和避免这三个常见的陷阱，可以让谈话保持正题和专注。虽然避免冲突是暂时的解决办法，但有意识地挑起冲突可以提高你的心态领导有效性．
Marlene Chism是一名顾问、执行教育家，著有从冲突到勇气:如何停止逃避，开始领导(Berrett-Koehler 2022)。她是LinkedIn全球学习平台公认的专家。通过Chism连接LinkedIn，或在MarleneChism.com
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