据说，曾经有一家公司对其内部报告系统非常不信任，以至于聘请了一家外部公司来监控、报告和评估其销售数据。高管们会比较内部和外部产生的数字。它通常会站在外部公司一边。
这则轶事表明，当你经营一家大型企业时，你可能不了解全部情况。毕竟，你的职位越高，奖励就越明显，但你的圈子却越来越小。最终，你所看到的周围都是欠你人情的人——你的影响力、你的权威、你的力量。他们用你的名义办事;作为回报，他们可能会告诉你你想听的，而不一定是你应该听的。
避免孤立
虽然人们很容易指责下属隐瞒真相(甚至掩盖真相)，但包括首席执行官在内的高级管理人员却有责任容忍这种情况。在他的回忆录中，我的美国之旅，已故的科林·鲍威尔写道:“士兵不再给你带来麻烦的那天，就是你不再领导他们的那天。”他们要么对你能帮助他们失去信心，要么认为你不在乎。这两种情况都是领导力的失败。”作为前参谋长联席会议主席和国务卿，鲍威尔深知这一职位带来的孤立感。
让自己了解情况
与我共事过的许多高管都做了一些事情来确保自己处于动态圈中。下面是一些例子:
参观工作
OR，正如改善的实践者所说的那样，“玄叶光一郎——创造价值的地方。”当高级管理人员去查看工作是如何完成的时，他们会直接看到事情进展得有多好或多差。与工作人员、在线人员、客户服务人员、销售人员或公司与客户见面的任何地方交谈。当和前线的人们交谈时，多听少说．给他们你的手机号如果他们想跟你联系的话。
培养一个可信的网络
一个好处是，在一家公司建立职业生涯的高级领导人比那些没有在一家公司建立职业生涯的人更有优势。他们不仅知道如何把事情做好，还知道哪些人能把事情做好。他们也依赖于他们的直言不讳。
问题的假设
英国小说家萨默塞特·毛姆(Somerset Maugham)写道:“许多人相信某件事，这一事实并不能保证它是真实的。”领导者需要提醒自己，如果有些事情好得令人难以置信，那么它很可能就是假的。往回追溯，这种怀疑应该会引发一些问题。这样做的目的不是让工作人员难堪，而是鼓励他们提出问题，即使这意味着要重新制定计划和执行计划。
建立信任是关键
没有。这些事情都不会发生建立信任感．信任是挣来的通过那些负责人的行为和行动。当高管们把自我置于工作之上时，员工们就不愿意畅所欲言。因此，每个领导者都必须确保员工对权力说真话感到自信和自在。这一原则对心理安全至关重要。
当然，做所有这些事情并不能确保清晰和真实的报道。在某些情况下，高层人士会被误导。当这种情况发生时，问题就由领导者来解决了。承认缺点。寻求弥补。并逐步灌输防止误报再次发生的措施。
问责制对本组织的健康和福利至关重要。忽视这一点的高管将承担风险。也许他们不会丢掉工作，但他们会失去直接下属的尊重，当这种情况发生时，比误报更严重的问题再次发生只是时间问题。
John Baldoni, 100位教练之一，领导力主题演讲嘉宾，被Global guru评为20强领导力专家，并被Inc.评为全球100强领导者和50强领导力专家。作为15本书的作者，Baldoni有一个领导力资源网站．
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