在他及时而相关的书中，《思考的新方式》作家、顾问、罗特曼管理学院(Rotman School Management)前院长罗杰·马丁(Roger Martin)表示:“质疑一个许多人都相信的既定模式，并从头开始建立一个新模式，是极其困难的，而且有社会风险。”
为了克服“社会风险”，是时候取代我们现有的识别、培养和分配管理人员的陈旧过时的模式了。考虑到我们当今环境的复杂性，以及组织、行业甚至人类面临的无数存在问题，我们需要找到新的方法来利用受启发的人的创造力和生产力，而不是让他们跑出门去或让他们无所事事。是时候替换经理模式了。
为什么是时候更新管理器模型了
从持续令人沮丧的数据来看员工敬业度盖洛普(Gallup)的一项调查指出，我们在识别、装备、指导和支持我们要求管理的人才方面存在缺陷。
在我的旅行中，我每年都与从一线到高管的数百人合作，我们的对话中出现了一系列一致的问题:
- 新的管理者在从贡献者到管理者的转变中装备不足，不确定该做什么或如何在这个外国角色中取得成功。
- 处于组织中间的管理者往往控制范围太大，以至于只有会计人员在微笑，而其他人都在呻吟，并因缺乏关注而痛苦。
- “监督”心态在许多组织的中层管理中普遍存在。这通常表现为微观管理。
- 个人描述了与组织的使命和战略脱节的感觉，并认为他们必须更换公司才能在职业生涯中取得进步和成长。
- 个人贡献者缺乏他们工作的相关性背景，无法在他们的努力和结果之间培养个人联系。
- 有毒的工作环境被所谓的管理者当作个人的领地来经营，他们利用地位权力为自己谋利。
- 拥有经理头衔的人从他们上面那些毫无联系的人那里收到了大量的要求，这滋生了挫败感和倦怠感。
如果你的目标是为客户解决问题，并在保持组织健康的同时，找到更好地支持利益相关者的方法，那么产生上述问题的管理系统必须修复。
3个想法来帮助取代经理模式
1.重新评估你的工作——考虑换个名字。
虽然Zappos和其他一些公司已经尝试了“全员制”的理念——取消经理的角色——但我不认为这是正确的答案。相反，我们需要真正考虑那些担任经理角色的人的工作。改个名字也没什么坏处。
我遇到的在管理岗位上取得成功的人所做的事情与监督不同。他们还没到负责的位置。相反，他们的日常工作包括指导、澄清、指导、教学，帮助和拉拉队。所有这些非监督性质的活动对于建立一群积极主动的贡献者是至关重要的。
在管理角色的每个人的焦点必须是建立一个健康的工作环境，满足组织的情况的需要。如果通过合作进行创新是必不可少的，那么管理者的工作就必须专注于帮助这种环境出现。必须消除障碍，激发创造力，奖励实验。如果生产力是问题，那么经理必须帮助团队成员简化流程，采用新技术并尝试新方法来支持生产力。
这种强调在团队需要的背景下重新定义经理的角色，在给定的任务下，需要抛弃监督心态，引入教练和赞助心态。
是时候改变经理的标签了
我们需要个人作为战略和执行之间的中间件，帮助我们形成促进协作、创新和增长的工作文化。与其抛弃管理者的角色，不如重新定义它，扔掉它的标签和它所暗示的一切。
虽然我能感觉到人们对改名的反应是白眼，但标签是很强大的。与其给每个人冠以工业革命的绰号，暗示着一种监督的心态，不如考虑一下我们想要和需要这些人做哪些工作来支持我们的团队成员。
如上所述，这些人不是“管理”他人，而是必须不知疲倦地工作，以形成和构建高质量的工作环境，远离有毒物质，充满合作、学习、解决问题和影响团队、职能部门和组织的机会。他们的主要角色是让每个人都成为……个人……然后负责帮助他们成功。
他们没有推动生产力，而是增强了生产力。
让我们用一个标题来描述我们需要从我们派去帮助别人的人那里得到什么。我们不需要更多的人来管理或监督。众所周知，我不擅长命名产品、服务和职位，正如我的团队成员会告诉你的那样，上述这些人更应该被称为教练或赞助商，而不是经理。
2.重新考虑新经理的识别和发展
当我遇到高层领导和组织为新经理的发展进行深入思考和深思熟虑时，我总是很兴奋。有一个系统可以让每个人接触到角色的现实，并在相互探索的过程中提供指导和反馈。
在一个组织中，团队成员对潜在经理的下一步行动有发言权。我观察到他们建议一个人花更多时间在非正式的领导角色上，另一个人继续专注于作为专家和贡献者。
在另一家公司，发展中的领导者与一名人力资源专业人员配对，其任务是为经理候选人提供适当的培训和资源。金博宝188
在所有情况下，人们都意识到，让合适的人担任帮助他人成功的角色是多么重要。
在太多的环境中，新经理的培养通常都是临时的。“你很擅长你的工作。你想试试管理吗?”我周五打电话给这个团队成员，周一打电话给团队经理，这对所有人来说都是一团糟。
我们需要解决这个有缺陷的过程。这里有一些想法可以帮助你。
- 花点时间建立一个未来赞助商和教练的渠道。首先，责成高层领导和人力资源部门找出那些表现出教练/赞助者行为的人。金博宝188为这些人确定低风险的机会，让他们尝试这个角色，以获得适合和反馈，并根据他们对工作的反应不断扩大挑战。
- 让贡献者投票决定谁担任他们的教练/赞助商。认真对待。如果让他们自己决定，他们会选择那些他们信任的人来帮助他们成功。你对他们判断的信任将转化为对新教练/赞助商更好的接受和高质量的表现。
- 要求新教练/赞助商询问他们的队员需要什么支持。试一试安琪拉的问题“在我们一起工作的时间结束时，当你和我们都成功了，你会说我做了什么?”
- 让高层领导对新教练/赞助商的发展和成功负责。我希望高级领导(而不是人力资源)参与人才开发。
3.从第一天开始就加大培训和指导的力度
培养你的教练/赞助商的真正工作是在他们选择之后开始的。在许多情况下，只提供象征性的培训课程，仅此而已。当重新定义经理时，实际的投资从第一天开始。人类行为、创造性思维、解决问题、沟通以及最终的战略都是发展的必修领域。
帮助我们的教练/赞助商加强他们支持他人、吸引利益相关者以及解决阻碍创新和进步的挑战性问题的能力是至关重要的。这不是单靠培训就能解决的，而是通过一个持续的发展计划来解决的，这个计划将教育、探索、高质量的指导和不断的新的、大的目标结合起来，以促进成长。
这一切都不容易。这些都不是自动发生的。所有这些都很重要。
无论你怎么称呼他们，在我们的组织中扮演重要中间件角色的个人——将战略转化为执行，指导和支持工作人员——是至关重要的。现在是时候取代管理者模式了——重新思考管理者所扮演的角色的定义，并对他们建立适合人们的团队、团队和文化进行必要的系统性变革。
阿特·佩蒂是一名高管和新兴领导者教练、作家、演说家和研讨会主持人，有指导多家软件公司获得市场领导地位的经验。访问小的卓越管理博客和领导咖啡因文章。
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