最近，我女儿在纽约皇后区的旧公寓楼里发现了一只蟑螂，她遇到了瞄准镜蠕变。对于一个有昆虫恐惧症的人来说，她鼓起了勇气，抓起扫帚和簸箕，把蟑螂捞起来，迅速把它带出前门，到外面处理掉了。
不幸的是，凌晨两点半，她穿着睡衣站在那里，没有门钥匙，也没有手机，她走出去后发现大楼的自锁门自己关上了。这个项目原本只有一个简单而唯一的目的——消灭一只烦人的蟑螂——现在已经扩展到更大的领域。
范围渐变在商业世界中非常常见。一个具有明确定义的业务愿景的组织离目标太远了最初的用途，它已经认不出来了。范围蔓延的后果是战略分散、效率低下、财务混乱和整体表现不佳。
你是否造成了范围蔓延?
范围渐变通常是无意的。领导者采取一项偏离公司对成功定义的行动，一切看起来都很顺利。然后是视觉之外的下一步，然后是第三步。最初，领导者对自己的决策敏锐度深信不疑。
在我的书中，从零开始领导:赢得相关性的七个基本要素，我强调的概念联合国传统智慧——因为在我们的组织中我们有不同的想法，所以我们一定是正确的。当领导者持有这种心态时，他们就会让自己的组织承担可能不适合自己的活动的风险。这并不是说一家公司永远不应该扩张业务;这意味着领导者需要更深入地挖掘，以理解有助于(或妨碍)他们成功的事实模式。
关于这种现象如何导致范围蔓延的一个很好的例子是我咨询过的一个住宅建筑商。这家南加州公司专门开发价格适中的单户住宅，并将成功定义为为初学者家庭建造伟大的、负担得起的入门级住宅。多年来，这家公司一直很成功，盈利颇丰。
在我加入之前的两年时间里，公司的业绩一直在恶化。他们让我找出并解决导致盈利能力下降的根本原因。
比较和对比，以防止范围蠕变
在房地产市场的增长周期中，该公司注意到富裕的加州人正在出售他们昂贵的房子，搬到内华达州和亚利桑那州，在那里他们可以买到更漂亮但更便宜的房子，而且还有剩余的钱。
房屋建筑商将这种迁移和对高档定制住宅的需求解释为市场扩张的机会。由于他们成功地开发了大片住宅，公司领导人决定进入拉斯维加斯以外的定制住宅市场，选择并购买未开发的土地，并开始投机建造高端住宅，相信买家会来。
但是，定制住宅业务的经济效益意味着要预先投资，而它的房屋是按合同建造的，他们用合同作为建筑贷款的抵押。每个定制的房子都需要一个独特的设计，而这些房子都是相似的设计。定制房屋需要不同的材料，这就需要寻找新的供应商。即使是内华达州和亚利桑那州的分包商也与加州的房屋分包商不同。该公司越深入建造定制住宅，就越必须改变他们的经营方式。
在开始新事物之前该问些什么呢
在这种情况下，范围蔓延导致公司偏离了他们非常擅长的领域。他们的问题没有在拓展活动前的问题是:定制购房者期望什么?这与入门级购房者的期望有何不同?我们公司的核心竞争力是什么?这些能力如何应用于我们的每个细分市场(合同和定制)?这两部分在人员、时间和资本分配方面有何不同?
范围蠕变为当领导问的时候可以避免：
- 这个新的(或扩展的)活动如何与我们对成功的定义或公司的愿景保持一致?
- 我们的核心竞争力如何适用于这一活动/战略?
- 参与这项活动/策略将如何影响我们的人力和资本资源?金博宝188
- 我们如何确保参与这个新的活动/策略不会分散我们的主要业务目标?
- 什么条件使我们相信现在是从事这项新活动/战略的正确时机?
回到皇后区后，我的女儿在那天晚上想尽了一切办法回到自己的公寓，但一无所获。她花了几个小时试图叫醒当地的家人、朋友和邻居寻求帮助，但都无济于事。最后，她坐在一家24小时营业的CVS超市的一个角落里，直到天亮，一位邻居才打开门，让她进入大楼。
这是一个她将永远铭记的时刻。我猜下一只蟑螂会被冲走。
Dave Coffaro为营利性和非营利性企业提供战略管理咨询和高管培训，也是公司的联合创始人阿提克斯及成员信托有限公司董事，担任战略顾问咨询小组在美国，他与金融服务企业和非营利组织合作，以实现加速增长、更有利的经济或两者兼而有之。他的新书是从零开始:获得相关性的七个基本要素．
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