组织调整发生在组织的所有部分一起工作高度集成的方式来实现公司的战略目标。
高度一致的团队和组织是件很美妙的事情。想想是多么惊人的和令人兴奋的看这些组织执行。
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- 高性能维修队
- 表现最佳体育团队
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所有的团队成员了解他们的角色和职责。他们的行动是完全同步与其他成员。一切组织和执行,以达到预期的目标。
该集团的性能产生能量和兴奋。
正如一篇博客文章由业务咨询和培训公司LSA-Global:
“应该不足为奇,对齐的公司和团队持续实现更高的性能,但我们最近的组织定位研究结果我们吹走。基于410家公司在8个产业,高度一致的公司成长快58%,72%更有利可图而优于对齐公司在顾客忠诚度方面,领导有效性和员工敬业度。”
偏差产生冲突,混乱、低效率和低的士气。
7 s模型
组织行为上我教大学课程时,我使用一个版本的7 s模型作为框架来帮助学生理解的重要性对齐在组织中。
7 s模型首次出现在这本书《日本的管理艺术理查德和安东尼阿多斯。
在1980年6月出版的商业视野,汤姆•彼得斯,鲍勃·沃特曼和朱利安菲利普斯发表了一篇文章,“结构不是组织”,7 s模型的讨论他们的观点。这个模型成为了咨询公司麦肯锡的一个基本工具,彼得斯和沃特曼担任顾问,它叫做7 s框架。
7 s模型可以帮助你看到大局和七个重要因素之间的联系。下面是我的版本的7 s模型。高管(总裁/首席执行官和他或她的直接报告)是那些负责领导和组织协调。
第一修正率,高管需要解决的策略。一个有效的策略可以帮助公司获得和保留客户在一个竞争非常激烈的市场。如果你误会的策略,就很难达到你们公司的目标以及你的客户的需要。
超出了高管战略,必须确保所有其他S-Factors与和支持公司的战略是一致的。在高度一致的组织中,所有的S-Factors一起工作在一个有组织的,系统的,集成的方式。
这里有一些例子S-Factors三者之间的关系。
- 公司的共同价值观需要支持战略,创建所需的文化。高管需要模型所需的价值和员工负责同样的标准。
- 公司组织结构需要利用所有资源来支持公司的战略。金博宝188操作人员需求所需的技能和价值观的结构和实现策略。
- 测量和通信系统必须提供准确、相关和及时的信息的雇员(员工)。
- 人力资源系统(招聘、晋升、培训、奖励和承认和绩效考核)需要包含所需的技能和共同的价值观作为评估标准的一部分。
虽然伟大的组织排列产生伟大的结果,可怜的一致性创造了浪费,效率低下,缺乏关注战略目标。
例如:在一个非现场会议,讨论策略,一个公司发现,只有不到50%的计划有任何真正的关系公司的五大战略目标。
高管需要确保战略,结构和系统高度集成的方式一起工作。此外,他们必须确保员工拥有的知识、技能和动机执行策略。
实现改变
一个错误通常发生在高级领导人改变S-Factors之一但不进行相应的更改其他S-Factors未能保持一致。
例如,如果您正在实施一个新的绩效管理过程中,有一个高概率,其他S-factors需要改变。这样的问题需要解决:
- 做管理者和领导者设定目标所需的技能,员工和教练提供有价值的反馈吗?
- 系统将提供及时的反馈,员工和经理吗?
- 奖励和识别系统结合新的绩效管理过程的目标?
在每一个高级职员会议,“对齐”需要一个话题提上了日程。这是重要讨论的问题如下:
- 做我们的产品和服务使我们的客户不断变化的需求和希望吗?
- 指标显示我们的策略是工作吗?
- 新的计划我们正在讨论与我们的战略相一致?
- 我们有正确的人在正确的位置来执行该策略?
- 有持续的地盘之争,需要解决吗?
- 我们的行为在大社区结合我们的价值观?
多久你在员工会议讨论对齐?
然而,无论你投入多少时间和精力创建组织对齐,失调确实发生了。一些失调发生缓慢;其他人很快发生由于显著变化,如收购,合并,营业额高,损失的一个主要客户,新的竞争和政府规定。
偏差会导致无效的行为。人们关注错误的目标和优先级。它也导致浪费由于冲突,混乱和做不必要的任务。
及时识别和纠正偏差措施、政策和行为是很长一段路要员工关注什么是重要的,什么是需要实现他们的目标。
对齐可以移动你的组织从“好”到“伟大”。
保罗·b·桑顿在管理和领导教大学课程了25年。他最新的电子书包括:
他产生了28短YouTube视频在各种管理和领导的话题。邮件他。
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