生产力指的是工作的有效性和效率，它是任何企业成败的关键因素。
组织经常将生产力评估和改进工作集中在员工层面，这是有道理的，因为个人的生产力或缺乏生产力是对组织整体生产力的巨大投入。
不幸的是，管理员工的生产力是出了名的困难，而且充满了潜在的陷阱——尤其是当你的员工是知识工作者的时候。管理员工生产力的常见和不太常见的技巧都有帮助。
今天的组织如何管理生产力
在我们的解决知识和过程生产率问题研究APQC调查了981名知识工作者，以了解这些工作者及其组织如何管理生产力。我们问受访者:“你的工作效率是如何衡量的?(图1)。
最流行的技术也是最主观的
最主要的两种技术(图1中深蓝色部分所示)是经理观察和自我报告，两者都是主观的。管理者的观察是由管理者的个人偏见决定的，而自我报告是由员工的个人偏见决定的。这些方法也会产生不准确的数据，因为管理者的观察往往是不完整的，而员工的自我报告往往是追溯性的。
除了不准确之外，通过这些技术收集的数据也往往是异构的。经理观察和自我报告可能足以识别一个特别是效率低下的员工(或一个超级高效的“摇滚明星”)，但这些技术不允许你在大规模发现和解决生产力问题时进行苹果与苹果的比较。
基于团队的跟踪更加全面
相比之下，基于团队的测量和跟踪是一种更全面和客观的技术，用于衡量知识型员工的生产力。对于知识工作者来说，生产力是一项“团队运动”，因为知识工作者很少对他们的输入和输出拥有完整的、单一的所有权。
考虑下面的例子:对于组织交付解决方案XYZ，一名员工需要完成任务a，然后她将她的结果交给另一名员工来完成任务B，然后后者与其他员工协作完成任务C和任务D，以此类推。
如果解决方案XYZ的交付速度太慢或质量不够，您将如何发现并解决问题?
- 如果你使用经理观察，你只指出经理能看到的生产力问题(而他们不可能看到所有的问题)。
- 如果你使用员工的自我报告在美国，你只能找出员工自己报告的工作效率问题(而且，你可能会发现每个员工都认为自己做得很好)。
- 如果你使用团队跟踪，您将更好地发现大问题，如糟糕的移交、冗余和无增值步骤在解决方案的交付
只有30%的受访者表示，他们的组织使用基于团队的衡量标准，这是有道理的，因为它有点困难——但肯定不是不可能——实施。为了有效地使用这种方法，管理者需要与他们的团队合作确定所有人都同意的公平、相关和可操作的措施。
生产力工具没有你想象的那么普遍
现在已经有很多炒作了生产力工具尤其是在过去两年，经理们一直在努力在偏远和混合的环境中进行管理。适合这一类别的主要工具包括:
- 电子邮件分析:通过电子邮件活动(接收和发送)以及响应时间分析通信模式的工具
- 时间追踪器:使用计时器来客观衡量员工花费在明确任务上的时间的工具，允许经理对每个类别的任务花费的时间进行排序和分析
- 任务和项目管理应用程序:用于组织项目和相关任务的工具，以创建项目的透明度和管理项目工作的效率
- 活动跟踪器:通过击键计数器、鼠标移动跟踪器、屏幕捕捉和网站跟踪，可以洞察员工如何以及在何处加快时间
虽然这些技术在媒体上得到了很多关注，但APQC发现它们相对来说并不常见——至少目前是这样。组织有时会努力使这些工具的结构和功能与他们独特的工作环境保持一致(例如，调整项目管理应用程序以适应这种方式你的组织管理项目)。
此外，员工们经常认为生产力工具是不公平的，过于侵入性——他们并不是完全错误的。有些工具，特别是“跟踪器”，很容易被误解，为微观管理铺平了道路。即使是被这些工具的潜在好处所吸引的领导者，也必须权衡风险:法律和隐私问题、糟糕的员工敬业度和保留率，以及创新的限制。
生产力工具真的有效吗?
答案取决于你如何定义“生产力”。这些工具最擅长跟踪任务时间、吞吐量和周期时间等指标。
正如我们将在度量部分进一步讨论的那样，这些都是效率度量。这些类型的度量在某些方面是有帮助的，并且将它们包含在您的度量组合中是一个好主意，但是它们不能捕捉知识工作者生产力的全貌。
缺失的要素是:同行的反馈/评价
APQC发现，只有四分之一的知识能得到同事对其生产力的观察和反馈。对大多数组织来说不如果采用这种技术，APQC强烈建议探索和实施它。从与员工工作关系最密切的人那里收集反馈——包括队友、经理和报告——是一种行之有效的方法培训和发展最佳实践用于评估生产力和绩效。
为什么?
- 整体:它整合了不同利益相关者的观点，以描绘出每个员工和整个团队的更完整的图景
- 这是公平的:它给所有利益相关者一个给予和接受反馈的机会
- 帮助员工成长随着时间的推移，员工们会磨练他们给予、接受和采取相互反馈的能力
测量
度量是管理生产力和绩效的关键因素。当您选择了正确的测量方法时，您就有了评估绩效、识别改进的挑战和机会以及量化无形资产(如效率和质量)的客观输入。
当APQC调查知识工作者用来衡量他们的生产力的方法时，我们很高兴地看到他们更强调有效性而不是效率(图2)。
有效措施:它们捕捉目标或期望结果的完成-换句话说，价值，质量，完成计划或过程的结果。相关指标包括转化率、客户留存率和首次通过率。
效率的措施:它们捕获个人或流程的吞吐量。最常用的效率衡量方法是产出与投入之比除以成本。相关的衡量标准包括员工或全职工作时间、周期时间、吞吐量和成本。
这两种衡量方法都是平衡生产力的关键，但有效性衡量方法对于评估知识工作者的生产力尤为重要。效率测量可以帮助你确定你是否正确做事，而有效性测试则可以帮助你评估自己是否做正确的事．
例如，为了提高销售团队的生产力和绩效，您需要有一个效率衡量标准——比如完成的电话数量——以确保您的销售人员在做他们应该做的事情。
但要真正评估生产力并找到任何问题的根源，你还需要一个有效性衡量标准——比如合格潜在客户的百分比——以确保你的销售人员在打电话时做的是正确的事情。
员工喜欢一套平衡的衡量标准
不只是APQC认为有效和效率措施的平衡组合是聪明的，员工也这么认为。超过一半的受访者表示，他们的组织用于评估生产力的措施是有效的或非常有效的(图3)。
这一发现与图2中显示的结果一致，图2显示，大多数知识工作者都是用一套平衡的措施进行评估的，重点是有效性措施。
最重要的是:“如何”
管理员工的生产力是所有组织必须做的事情。但为了获得可操作的见解和结果，组织需要仔细考虑如何他们管理和监控生产力。
APQC敦促组织结合使用客观测量和主观观察。换句话说，使用数据来捕捉表现的广度，但将其与观察提供的细微差别和上下文信息结合起来。
当然，“如何”会发生什么取决于“谁”在做这件事。管理者有责任确保员工获得他们需要的数据和反馈，以了解和提高他们的生产力。
APQC建议定期签入会议在经理和员工之间讨论进步，成就，优先级转移和要解决的问题。
这些对话的目的应该是授权，而不是微观管理。微观管理对于许多经理来说，这是一个很难改掉的习惯(特别是当他们可以从生产力工具中获得数据时)，但它会影响绩效。
冬青Lyke-Ho-Gland过程与绩效管理的主要研究负责人认清现状．
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