一天晚上，在一场棒球赛后，三位裁判决定一起出去吃披萨，并谈论他们当天晚上各自主持的比赛。
话题很快转移到裁判面临的最困难的挑战之一——判球还是判好球。第一裁判自信地说:“有球也有好球，我把它们叫做好球是第二位裁判皱着眉头说:“那不是真的。”有球有好球，我叫它们我看到他们。”最后，第三个裁判说:“你们都错了。有球有好球，什么都不是，直到我叫他们．”
通常情况下，企业领导者陷入了区分“罢工”和“球”(当然，这只是比喻)的困境，这不利于理解游戏如何变化，以及这些变化对他们的组织意味着什么。更重要的是，过分强调定义问题的倾向分散了人们对有意义的、可操作的战略工作的注意力。
战略管理是一个持续的、动态的过程，由以下方面组成引领今天，引领明天，引领未来．今天的问题需要解决。
问题是:当前的问题如何成为我们业务的利益?当与公司的长期愿景相关联时，问题可以成为今天的行动(包括问题解决)和明天的结果之间的连接点。
领导者如何利用商业问题作为战略构建模块来推动他们的组织向前发展?以下是帮助企业从定义问题转向战略管理的三个关键点。
支点1:从消除痛点到战略管理思维
最近，我与一位首席执行官合作，与他的领导团队组织了一次战略规划会议。当我问他怎样才能成功时，他拿出了他的经理们最想解决的十大痛点。对他来说，乍一看，成功就是解决给他的团队和客户带来痛苦的问题。
专注于消除痛点是一个常见但错误的关注点。解决问题没有错，但消除痛苦只能让企业摆脱痛苦，而不是成功。成功意味着执行与公司愿景一致的活动——朝着有意定义的目标前进，而不是远离行不通的东西。
一家公司对自己的发展方向越清楚，它在执行战略时就越成功。没有一家成功的公司的愿景是简单地做到无痛苦。成功不仅仅是没有问题。然而，如果使用得当，问题(或痛点)能够明确企业对成功的定义。
支点2:从描述到根本原因
通常，商务人士会详细描述问题，然后进行详尽的分析。当领导者超越定义去寻找问题的根本原因时，理解问题就变得重要起来。
通过找到问题的根本原因(可能是令人失望的财务业绩，员工敬业度下降或客户离职)，问题可以告诉我们正确的行动，从而创造出预期的结果。
我的书，”从零开始领导:赢得相关性的七个基本要素。是关于每天赚取、再赚取和维持与利益相关者的相关性。要做到这一点，需要对经营结果有清晰的理解——为什么一项战略有效，为什么没有产生预期的结果。解构结果并找到根本原因仅仅意味着理解产生结果的一系列活动和环境，然后针对不同的结果进行相应的调整。
在我职业生涯早期，我曾为一位经理工作，他说:“在这家公司，我们为结果付费。要么拿到结果，要么我们就去找别人。”这里有一个更好的信息:
“无论你创造了什么结果，让我们了解那些有助于结果的活动，无论它们是否按计划进行，比预期更好，还是更差。当结果达到预期时，我们知道该继续做什么;当他们不这样做时，我们可以确定需要改变什么来创造我们期望的东西。”
了解根本原因会导致更大的意识和新想法，以实现组织的愿景。
支点3:从挣扎到强大
有效的商业战略过分关注核心竞争力——公司最擅长的事情——而避开核心之外的任何事情。这意味着领导者必须诚实地面对自己和组织，清楚自己的公司哪些方面做得好，哪些方面最好留给别人。
挣扎通常是参与不发挥公司优势的活动、项目或战略的结果。知道你的公司在哪些方面做得不好或根本不应该做，这是一种巨大的力量。当一个企业的未来愿景清晰时，就更容易知道哪些活动、决策、招聘选择或合作关系是一致的，哪些是超出范围的。
拥有这种清晰度有助于避免将时间浪费在永远不适合业务的活动上。这适用于企业投入时间的日常活动，也适用于合资企业或并购等更大范围的努力。
快餐店的汉堡是发挥优势的绝佳例子。他们做汉堡、薯条和奶昔。没有鸡肉三明治。没有火鸡三明治。没有沙拉。他们做汉堡、薯条和奶昔做得特别好(在他们的顾客看来，这才是最重要的)。作为利用优势的证据，你可以数数每天在in - n- out汉堡得来速餐厅前排队的汽车数量。
当领导者从定义问题和分析问题转向汲取可以指导公司战略管理过程的知识时，问题中就有了力量。
Dave Coffaro为营利性和非营利性企业提供战略管理咨询和高管培训。作为校长战略顾问咨询小组在美国，他与金融服务企业和非营利组织合作，以实现加速增长、更有利的经济状况，或两者兼而有之。此外，他是阿提克斯还有一位导演信托公司．科瓦罗的演讲和写作内容涉及战略领导力、领导变革、组织转型和创新。他的新书从零开始:获得相关性的七个基本要素，可透过亚马逊．
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