一个领导者的一个最困难的对话是说什么行为改变。问题是不正常的行为,是否破坏或分裂,使谈话困难取决于上下文。
下面是一些例子:
- 你允许的行为持续太长时间
- 你继承了问题
- 颠覆性的人是一个高水平的测试人员
- 你不知道如何开始对话
- 你试图启动一个对话,你失败了
- 你的高级领导人不会回你的决定你应该需要设置边界
成功发起讨论行为必须从臀部停止射击。一个成功的谈话和灾难之间的区别是准备。
这里有一些关键的准备步骤以确保生产讨论行为改变。
步骤1:定义问题的行为
第一步是定义的行为需要改变。别在这里开始一段对话。(步骤1号只是准备工作。)准备工作的原因是,如果你开始有问题或开始说没有一个计划,你会很快下车以后课程并创建一个更大的问题。
不该做什么:不要定义问题的情感或评判。当你说,“他们不关心”或“他们是懒惰的,”它表示你不明白如何表达中立可观察到的行为。
怎么做:定义只观察到的行为,从事实,而不是感情。要问自己的问题是,“什么是发生不应该发生吗?”
例如,金打断别人在员工会议。应该是发生了什么是,金正日应该轮流,等到别人完成。更容易寻求改变如果你能(在你的准备阶段)清楚地识别和表达问题的行为。
第二步:理解问题如何影响业务
为什么它重要,金正日改变行为?如果只是因为它刺激你,那么就是扩大你的课冲突的能力。假设金正日的行为导致了内部冲突,因此,你几乎失去了一个员工。现在你有一个商业案例展开对话。
不该做什么:不证明不良行为的性能和更高的收入。
怎么做:重新定义性能,这样的行为是包含在员工是如何评价的。如果员工个人工作,可能没有一个业务案例改变行为。如果角色包括与团队合作,那么行为至关重要。
第三步:定义你想要的结果
名字你想要的结果。期望的结果可以通过澄清说明你想要的和你所拥有的。例如,“我想让金成为一个好的倾听者支持球队。”
不该做什么:停止想象最糟糕的结果。停止思考克里斯哭泣,丹尼尔防御和Raju变得不满。这些异象会侵蚀你的自信,让你拖延。
怎么做:可视化最好的结果。例如,你看到员工与团队工作和学习技能,成为一个领导的候选人。当你有最后的结果很明显,你的起点在谈话。
步骤4:创建一个意图
驱动对话的目的是声明。认为一个意图是一个有灵魂的目标。而目标就是达到一个预期的结果,目的还考虑过程和人。
不该做什么:从负面角度不开始的意图。例如,不要说。“金,这次谈话我的意图是让你停止打扰。”
怎么做:开始发动的意图,积极的方向发展。例如,你可能会说,“金,我的这次谈话的目的是讨论如何改善我们的团队会议。”
第五步:把它放在一起
在这最后阶段的准备,创建一个以你的谈话。得到一个纸和笔来组织你的大纲。
不该做什么:不要鲁莽行事没有练习。不要从问题或业务用例开始。
怎么做:得到正确的顺序启动之前的谈话。开始意图,下一个状态观察到的行为,其次是你想要的——所需的最终结果。
它是这样的:“金,我的这次谈话的目的是讨论如何更有效率的团队会议。我所观察到的是,你经常打断当你不同意。我想要的是营造一种文化,在这种文化中,每个人都听到和贡献。”
结论
讨论行为困难对于大多数的领导人。大多数领导不能谈话之前做必要的准备,导致不必要的冲突和浪费时间。有一些准备和正确的顺序,你的谈话变得更加专注和高效。
玛琳Chism是一个顾问,国际的演讲者和作者“停止工作场所的戏剧”(威利,2011),“镇定的领导”(Bibliomotion, 2015)和即将到来的书”从冲突到勇气”(Berrett-Koehler, 2022)。她是一个公认的专家LinkedIn全球学习平台。联系Chism通过LinkedIn,或者在MarleneChism.com
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