人力资源和商业领袖的责任要求他们攻击问题尽快与他们能找到最好的解决方案。术语“打击”突出了一个问题,很多人的第一反应:需要修复一个威胁组织稳定性与速度和力量来解决问题,以便正常功能可能获胜。
可能的消息伟大的辞职正是你需要说服你的首席财务官释放额外花钱购买一个新的人力资源软件你已经兴奋了。当然我的建议是,软件可能有所帮助,但你也可能想尝试些简单:首先为员工的邀请呆在你的组织。
有效地执行这种类型的谈话需要以下几点:
- 了解为什么需要一个邀请
- 清楚地描述的谈话是和不是
- 精确的指导方针进行对话
- 每个人积极的意图与你交谈
人力资源和商业领袖实现最好的结果当他们一起工作在选择最好的区域组织中这些谈话开始。一个安全的地方开始与最适合的员工。这允许领导人对于如何进行处理得到一个节奏之前工人最岌岌可危的离开。
曾经的方法,建立了适合您的组织的上下文,分享这些最佳实践和衡量员工的反应和反应进一步调整对话。
为什么一个邀请吗?
考虑一下你自己的行为在被困在你的房子几个月一次没有社交能力——那一刻,你觉得是安全的离开你的家,回到活动提要你的心和灵魂。这样的一个指标是航空行业,操作附近以上未卷。
劳动力有相同的愿望打破他们当前的限制作用。大流行的开放组织和劳动力的想法远程和混合作为全职工作状态。公司正在转向这些工作尽他们所能的新方法。
远程工作的转变向工人们证明了他们可以改变和茁壮成长。他们有很难解决的元素的工作,员工不满意的新工作方式与他们的角色和工作环境有关。选择改变并不可怕,尤其是如果它承诺更有益的工作,角色和工作文化。
这种能量和渴望自由是一件好事你的员工。如果你能想办法让你的员工通道内部这种能量可以支持组织转型。当组织无法捕捉这渴望运动,他们在失去他们最好的员工。
重新开始一个邀请
而不是让员工离开公司,专注于邀请对每个人来说都是机会重新评估自己和团队。对员工来说,这是一个机会来分享他们最想做什么在组织内。的经理、主管或员工的倡导者,是倾听,什么是最好的员工和组织,不仅是他们的组织的一部分。
试图保持人才在他们当前的责任范围和失败远比让某人在一个不同的团队在组织内。首先,经理是支持组织。另一方面,他们现在有一个盟友在不同组织的一部分,他们可以指望。
什么是邀请的对话,不是
邀请的对话是一个诚实的谈话。它不是,虽然仍然有用的和适当的,分析你为你的员工为什么离开人力资源数据。
困难的是,管理者和员工经常有困难跟彼此说话。经理员工动态充满了期望,故作姿态,员工之间的竞争,希望、担忧和不到100%的诚实。这是真的在两个方向:雇员经理和经理。
出于这个原因,在邀请的人跟你的人才可能需要另一个提倡形式或不同的领袖,经理,教练或同事。
指导生产邀请谈话
以下是邀请的步骤的谈话。
- 邀请:应该来自一个人信任的人才。这可能不是员工的经理,所以考虑发送邀请的最佳人选是谁。
- 邀请的形式:邀请是——一个机会与人坦诚交谈希望最好的人才,他们可能同意,。压力越多,更多的邀请的目的。
- 它是如何工作的呢?邀请员工和经理之间的对话是一个重置(或支持)学习,每个在今天。员工受雇以来发生了很多变化。的角色和目标改变了市场和组织景观。这是一个机会让员工和经理重新思考他们所做的工作,他们这样做的原因在这个组织。
- 结构:这是一个开放的谈话,员工和经理(或支持)讨论员工目前和他们是如何做的X, Y, Z,因素自他们加入。他们是如何做的是为他们以他们自己的方式做出回应。让他们领导谈话并描述他们很高兴或沮丧,看到机会,感觉缺乏包容等等。
- 不要谈话标签的类型:最密切的方法遵循一个教练谈话,使人才领导讨论流。别方法调用作为管理评审或向上反馈会议,但如果这是他们最需要讨论,然后去那里。记住,这是他们现在需要什么感到满意的组织内或在别处遵循职业道路。
- 一个成功的谈话听起来是什么样子:认为它是最好的面试你的雇员与雇主,他们兴奋的工作。一个候选人分享他们最希望做的事情在目标公司。他们质疑的作用是超出了工作描述,这样他们可以知道成功是什么样子。
邀请的对话是一个地方的可能性,就像面试候选人和潜在的雇主了解对方,他们最大的价值。
积极的意图的人你在谈话中是必须的
不是每个经理和员工需要邀请的对话。经理不感兴趣或者有一个开放和诚实的谈话应该避免它。而不是把团队成员,经理会摆脱他们。这是经理或员工提倡谁能听,没有判断,员工加入自由谈话。
它不是一个承诺,经理将有提供一个多考虑和慈悲的倾听员工最感兴趣的是什么。这是简单的和只提供经理应。
感兴趣的员工可能会接受了邀请,和那些不感兴趣的人可能下降没有任何害怕报复或者消极的后果。邀请谈话是没有附加条件,提供员工的好处,首先,也是最重要的。
谈话后
经理,或主张,应遵循他们在面试通过提供明确他们能够做什么。经理的区别在于,他们仍然雇佣的员工接受了邀请谈话。员工还需要做这个工作,他们一直在做,预计要做。
经理有义务公开允许员工遵循路径内部或外部公司,寻找机会为他们的员工发展基于他们的新收集的知识从邀请谈话。
经理们可能会担心有邀请谈话将打开一个潘多拉的盒子的员工退出。这可能是真正的在某些情况下,但经理必须问自己是否宁愿为他们工作的团队成员在他们心中没有希望或操作的员工希望在组织内或在某些情况下,在另一个组织。
拉特肖比尔是一个领导和继承研究员和组织发展专业。他的经验来自于20年在德勤咨询律师事务所咨询和研究角色,波士顿咨询集团(Boston consulting Group),亚瑟·d·拉特肖和创新Associates Inc .)可以达成LinkedIn。
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