如果你担任领导职位的时间足够长，你就会在公司的各个层面看到难以相处的人，从高管到员工，从董事会到教室。
有时候最难相处的人是聪明、有才华、人脉广、足智多谋的，但和他们一起工作却很耗精力。乍一看，问题似乎出在个性、气质或地位权力上。他们倾向于用攻击、回避或安抚来应对。
真正的问题是我们如何通过抵制冲突来管理冲突。抵抗减缓了我们的速度，但我们都在抵抗。在困难的情况下，我们拒绝诚实地看待我们需要做什么。我们拒绝发起一场可以促进理解的诚实对话。当我们用侵略来扳平比分或绥靖来维持和平时，我们就在抵制自己的成长。
还有另一种方式来看待困难的情况和人——作为加强冲突能力的机会。关键是要识别电阻并将这三个层次的阻力作为“阻力训练”，成为一个更有能力的领导者。
第一级:你的抵抗力
注意自己对高冲突情境和个人的抗拒。如果你避免主动与“难相处的员工”交谈，那就是抗拒。当你全神贯注于一件错事，浪费时间重述这件事时，这就是抗拒。当你安抚一个固执己见的董事会成员，但私下里却怨恨他们的固执，这就是反抗。抗拒是不接受现实，看不到自己的选择。
怎么做:注意你处于一种抗拒的状态。阻力的反义词是流,所以，如果你感到心烦意乱、消极或停滞不前，提醒自己你已经脱离了心流状态，陷入了阻力之中。
其次，接受现实。情况并不理想，但你还是接受吧。这并不意味着你要放弃;这意味着你停止抱怨，责怪和浪费时间在放大问题的行为上。接受现实，而不是抗拒它，可以帮助你朝着积极的改变迈出正确的下一步。这种改变可能包括设定界限，要求你想要的或收集更多的信息，但至少你是在向前迈进，不再抗拒。
第二级:他们的抵抗力
很容易注意到别人的抗拒。抱怨的同事会浪费几个小时来抱怨同样的问题;表现不佳的人找借口，责怪别人;咄咄逼人、思想封闭的高管。占上风、急躁、好争论、专横、无所不知——这些都是抗拒。
怎么做:停止评判，简单地观察。观察一下浪费在消极、争论、缺乏好奇心、需要正确和完全不尊重上的时间。
注意你的情绪负荷，但不要试图改变别人。相反，问一个问题:“怎样做对你更好?”另一个问题是“What do you want?”然后听。我几乎可以保证抗拒的人无法回答这些问题。如果可以的话，他们会少说多做。
三级:抵抗他们的抵抗
抵制他们的抵制是当你的反应是基于改变他们或基于避免他们所代表的不适。当你因为“已经知道他们要说什么”而避免交谈时，那就是在抵抗他们的抵抗。真正的阻力是当谈话变得困难时“坚持”下去。
当你因为不想让他们“发脾气”而不同意别人的意见时，你就在抵制他们的抵制。也许你害怕自己也会爆炸。当你避免与一个可能会哭的表现不佳的人进行困难的谈话时，你是在抵制他们的抵制。同理心这很重要，但当你处理别人的情感问题时，你是在反抗他们的反抗。
怎么做:让他们说你已经知道他们会说的话。让他们做他们想做的。让他们哭也没关系。让他们做自己，不要想要改变他们。
记住这一点:人们做他们所做的是因为在某种程度上对他们有用。当你停止矫枉过正，你改变了游戏规则。当你不再比他们更关心的时候，你就是在挑战他们。当你接受他们，不再评判他们，他们就会敞开心扉。
结论
即使是有能力的领导者也会对咄咄逼人或不讨人喜欢的人感到紧张，然而领导力需要处理冲突的能力。要改变不正常的模式，你必须改变对话。回去吧在流动中，释放阻力，认识到高冲突情境和难相处的个性是成长的机会冲突的能力。
Marlene Chism是一名顾问、国际演说家，著有停止办公室闹剧(Wiley 2011)，镇定的领导(Bibliomotion, 2015)以及即将出版的《从冲突到勇气》(Berrett-Koehler, 2022)。她是领英全球学习平台的公认专家。连接中国通过LinkedIn，或MarleneChism.com
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