SmartBrief之前的系列,我制定了我的五步生产力过程领导人,然后我变成了生产力的蓝图。这篇文章潜水深入,第二我的五个步骤共享的最大效率
第五个和第二生产力的最后一个步骤——“分享”——是监控每个项目和检查性能与你的同事。
每个项目展开,掌握的东西并在必要时正确或重定向。这个激励同事(他觉得不放弃),帮助你发现问题。识别关键里程碑,完成步骤和子组件等。显然,没有经验的同事将需要更多的方向,比经验丰富的更严格的控制和监督。下面我们将更充分地讨论这一点。
监测进展还包括根据需要调整预期,基于你所收集的信息展开的事情。如果项目没有预期的速度进步,你需要评估的情况,看看需要做出什么改变。你可以赶上,回到正轨。然而,你可能还需要把交货日期或者其他项目预期的差距。
例如,假设你开发一个新的培训计划。负责创建幻灯片培训的人不能完成她的工作直到负责人发展大纲,培训内容是完成了他的任务。
使用一个不同的例子,在开发软件时,测试人员不能开始工作直到开发人员完成创建产品。相反,如果测试阶段速度快于预期,比正常更少的缺陷或故障,你可以交付软件产品比预期的更早。
当这个过程完成时,检查发生的一切来识别你的成功以及你的失败。关键是一个非常复杂的过程,它涉及多交流,代表团,当然,执行,公开审查,经常保持嗡嗡作响。
当然,挑战是,它是如此更容易继续下一个紧迫的项目,而不是花时间和精力回顾过去的表现。毕竟,你就完成了所有的工作,想搬到的新东西,不同,和令人兴奋的!
警告:尽一切可能抵制诱惑!有很多,可以从每个完成的项目——什么才是正确的,没有什么为什么,它仅仅是不好的实践开拓进取不先查清这些掘金。
假设有什么庆祝,肯定会有鼓掌的人负责。这可以从一个简单的“谢谢”或“做得好”安排奖项,礼物或奖金。尽可能具体指出成功(“因为你做X,结果是Y,好处是Z,”)产生善意和可能产生下次类似或更好的效果。
别忘了做一个KWINK(“我知道现在知道”)分析。回头看看发生了什么事,问你和你的队友:“知道你现在知道这个项目和它的各种组件和流程,你会做些什么不同?”
其他的问题包括:
- 你怎么能更有效?
- 哪些资源或人金博宝188员会使事情更快吗?
- 这个项目甚至开始“值得”(你可以把它放在了吗?)
- 是什么原因让它更有价值,收入或其他指标?
情境领导
上面,我们讨论了严格监督的必要性和方向对新聘用的,没有经验的员工,因为他们参与新项目。在其核心,这与情境领导的必要性。
“情境领导”这个术语是由领导专家肯·布兰查德和保罗·赫西需求描述不同情况下不同类型的领导人和两国人民之间的交往。在本质上,他们提供四个场景在连续的员工的经验和专业知识。
- 导演。这种方法至少有经验的下属完成所需的任务和可能遭受低自信。领导人在这些情况下需要做很多指导确保团队成员清楚需要做什么,以何种方式。领导者还必须帮助下属解决任何赤字自信成功或其他障碍。
- 辅导。教练是适合下属更先进,但仍需要大量的方向。通过辅导,一个领导者可以让他/她进入讨论如何做事,帮助推动事情当下属的项目最初的热情总是开始消退。在这个阶段,领导者仍然决定。
- 支持。随着时间的推移,下属变得更加舒适,具有额外的责任和领导。领导者的角色是继续支持下属通过谈话但允许下属增加决策的权力。
- 授权。在这最后阶段,下属“拥有”项目,在很大程度上是独自来实现所需的结果。
注意,在这个模型中,授权(如“给予”项目)只发生在团队成员首先是导演和/或支持,经常深入,一段时间。
这就是第二步拿弗他利的生产率蓝图:规划最大的生产力。
四以前的帖子,我写了一篇关于日常蜷缩成一团,定期安排一对一的会议,使用软件增加合作,共享信息和授权步骤来提高团队的生产力。
步骤3号关注做这项工作并将同样在未来文章详细。
拿弗他利霍夫,大多数(@impactfulcoach)是总统有效的指导与咨询。看看他的领导的书,“成为新老板读”。他的博客,听他的领导播客。免费下载他的新生产力的蓝图和他的电子书,“领导能力的核心要素”、“一个人员配备不足E.P.I.C.解决方案”和“如何提高你的领导的影响”。
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