这篇文章是系列的一部分“领导行为在新标准。”阅读部分一个和两个的系列。
最关键的部件之一,建立强有力的领导在一个组织中激励别人。
这包括组织的领导角色建模的目的和个人价值观和行为符合他们代表了什么。领导者想要展示真实的组织的使命和人民的热情。很大一部分的激励任务是招收组织追求的愿景。
在宝洁(Procter & Gamble),我们会通过年度领导团队会议,叫做年终会议,在此期间我们会回顾一下过去一年完成,和明年的计划。每一位领导者都离开了年底会议知道他们必须做些什么来救自己的愿景。同样,今年年底的会议议程安排在我们需要的功能训练。
我们采取同样的策略在退伍军人事务部的统计,通过创建一个名为领导人发展的领导者。最著名的评论我周游从员工和弗吉尼亚州举行市政厅会议,员工觉得他们“囚犯的系统无法控制。”
领导人发展领导人是培训员工的技能需要控制(例如,精益六西格玛,以人为中心的设计,给人员审查反馈,等等),充电控制,帮助每位领导人开发一个个人项目,他们将改善他们的工作操作,然后给他们一个工具包的dvd和课程计划回到自己的单位教领袖发展领袖。
通过这种方式,我们级联程序在整个组织,帮助每位领导人参与下一个级别。我们积累了项目战略,能够跟踪和帮助他们的成就。
再次,在今天的世界冠状病毒,技术需要被用来代替大,面对面的会议。领导人发展领导人的分层的方法有助于保持面对面会议相对较小。然而,技术是一个伟大的推动者代替面对面的互动,也连接单个项目回到组织的战略和愿景。
每一个组织,无论其大小,需要一个故意吸引员工和连接他们的愿景。
我的组织接触的严峻考验是,当我走进宝洁工厂,个人技术人员每天在生产线上知道他们的行为系回到宝洁的愿景“触摸和改善生活?”
同样,我可以进入一个VA医学中心和跟个人清洁房间,他们会理解他们如何融入VA的愿景“照顾那些承担战争”?
约翰·f·肯尼迪总统在访问NASA在1960年代,据说设施的看门人问道,“你做什么?”那人回答,“我帮助把人送上月球。“这种明显的视线从一个组织的愿景激发我们的日常工作。我们都想成为比我们更大的一部分。想要重要的是人的需要。一个领导者的工作是提供意义通过激励和激励别人。
启用或构建能力
在我所有的年教学领导和评估宝洁一代使用5 e模型,使或构建组织能力总是每个领导人希望改善的行为。这也是下属的行为大多数想要看到他们的领导人。
这包括建立组织能力提供创新,创建一个包容性的企业文化,并有很强的所有权,结果让别人和自己做他们最擅长通过有效的职业发展和任务规划、发展他人,自己虽然不断学习/培训/教学,并利用不同的方法,从而获得更好的结果。
实际上,使领导者需要做的是鼓励采取主动和冒险。领导人必须建立一个学习和训练计划来识别个人的长处,让人们工作,利用自己的长处。
在弗吉尼亚州,我们将我们的文化从一个基于规则的文化为基础的文化方式。政府通常是基于规则的。法律是通过影响文化。工会VA是65%,这意味着我们有大量的工会合同或教规。我们甚至有一个接待员在我们的一个设施在华盛顿州告诉我们停车场的残疾退伍军人,他会打电话给911年以来接待员无法出去帮助退伍军人进入我们的设施。
对比的VA精神健康护士打电话报警时她对他的任命的资深没有展示,并和警察一起去分解他的门。他们发现他夹在家具和救了他一命。这个护士不躲在一个规则;她主动。出色的客户服务组织建立与员工积极主动。这些员工有心理安全知道,如果他们采取行动失败,领导他们。
在弗吉尼亚州的一个方法我们建立了组织能力除了已经提到的步骤来改善我们的系统。调度的调度系统,导致退伍军人医疗预约日期到1986年。我的第一次是凤凰,我坐在调度器,并看到一个ms - dos系统,就像绿屏。显然系统调度程序的工作更加困难。
我们改变了它。我们还使用COBOL 1850亿美元的预算。COBOL代码是一种大型计算机语言我学会了西点军校为霍尼韦尔1971年大型计算机。我发现我可以赚更多的钱作为弗吉尼亚州的COBOL程序员工作比我作为部门秘书因为知道语言是这样一个罕见的技能。我们固定这个通过使用另一个政府部门使用最新的系统。
执行,或提供杰出的结果
也许最重要的领导行为是领导执行。您的组织策略可能是伟大的,但你的执行作为一个组织就是例证。我看到伟大的执行赢得伟大的策略。
伟大的执行的关键是组织的排列我们前面所讨论的:
- 每个员工有一个个人工作计划与组织的战略和愿景?
- 人们在组织中保持自己负责交付?
- 你有定期审查制度与操作团队,表面问题所以领导人可以帮助吗?
在弗吉尼亚州,我们不得不与国会共同努力,创建一个更大的文化责任。即使我们有几个高级领导人需要解雇,法律说我们只能建议解雇法官,而法官有权否决了我们的提议。当我认识到公平的需要考虑到政府的政治环境,我们提出-成功的一项新法律,将使领导更强的控制VA员工的责任。没有问责制,领导员工敬业度的风险。
我们创建了一个系统在弗吉尼亚州我们确定12个重点之一。我领导的六个,副部长,我西点军校同学斯隆吉布森,6。每隔一周时我们见过面在每个优先级。我们会见了团队合作,而不是我们的直接报道。这些会议的目的是识别障碍,消除它们,并确保每个优先级适当的资源。
这创造了清晰的组织和一种紧迫感。每一步我们庆祝成功和制定有弹性的目标。我们使用业务的定期评审,如宝洁公司,和记分卡。
我希望您的组织可以利用这些例子来建立自己的结构,有助于创建世界级的领导人。
罗伯特·麦克唐纳是第八退伍军人事务部部长,以及退休的董事长,宝洁(Procter & Gamble Co .)总裁兼首席执行官RallyPoint主席和一个4月和杰伊·格雷厄姆乔治•布什(George w . Bush)研究所的研究员。
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