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领导力最困难的要求是有效地处理冲突。不管你是否接受过培训，当你处理冲突不当时，你会让你的公司处于危险之中。
在美国政府2020财年在美国，有67,448起工作场所歧视指控，通过诉讼导致1.06亿美元的损失。这不是州法院和地区法院判给的赔偿金。另外，2015年的一项分析发现平均成本一家中小型公司的辩护和和解费用为12.5万美元，平均案件需要近10个月才能自行解决。
抛开公司成本不谈，你的个人成本可能是你的工作。当律师介入时，阻力最小的方法就是解雇你。这里有三条规则来确保你不会处理冲突。
规则1:没有暗箱操作
我看到的一个常见问题是，经理不让他或她的老板知道部门里正在酝酿的冲突。中层经理一直在“移动棋子”，也就是说，调整时间安排或移动高冲突不同部门的员工，做出承诺或无原则的交易，让抱怨者保持沉默，避免在上级面前显得无能。
但是存在的影响措手不及比一点尴尬更重要。一旦一位心怀不满(被忽视)的员工向平等就业机会委员会(Equal Employment Opportunity Commission)投诉，事情就会变得一团糟。我敢保证责任会落到我头上。当你陷入困境时，你很容易把问题藏在心里，试着和员工谈判，但这是你能做的最糟糕的事情。
应对方法:去找你的老板坦白吧。寻求指导和建议。确保你已经记录了到目前为止你尝试过的所有策略。承认自己的错误，不管是什么错误，寻求帮助——不仅是为了保护自己，也是为了公司。
规则2:停止逃避
让我们面对现实吧，冲突让人感觉不好，我们倾向于避免让我们感觉不好的情况。但每次你想要避免一场艰难的对话时，你的大脑都在竭力避免。然后你就失去了对自己的信任和员工的尊重。
许多逃避者知道他们是冲突厌恶者，但许多绥靖者只是认为他们是“一个”好领袖。”绥靖主义者做出了他们不会兑现的承诺。他们表面上同意，但内心却不同意。
还有侵略者。攻击性的人会报复，他们会说:“我没有让你在这里工作。”通常那些好斗的人认为他们擅长解决冲突。他们吹牛，说“责任止于此”之类的话。他们真正的意思是，他们知道如何避免真正的对话，而不被称为回避。
关键是，他们和那些在其他方面管理不善的人一样，对冲突感到不舒服。他们只是有不同的操作方法。
应该怎么做:直面冲突，不要有任何回避、安抚或攻击的情绪。通过回答以下问题来明确情况:发生了什么不应该发生的事情?一旦您回答了这个问题，现在您就可以确定涉及的关键参与者，以及该问题如何影响业务。
保持专业性，控制情绪，这样你就不必回避、安抚或使用攻击来解决问题。
规则3:了解你的文化
如果你被雇来“纠正错误”，但高层领导习惯回避，你最终会成为替罪羊。高管们抱怨不得不这么做的一个原因是微观管理他们的经理是因为他们凌驾于经理的决定之上。
结果，经理们害怕做出让他们看起来无能的决定。可能存在无效的政策手册或缺乏明确的决策过程。或者高级经理不喜欢冲突，他们很难支持一个愿意遵守纪律、照章办事的经理。
无论一个中层管理者在冲突管理方面有多么的意愿和技巧，如果上层管理者不喜欢冲突，他们就不适合组织，他们的努力就会受到阻碍。
应对方法:在做出一个你必须遵守纪律的决定之前，和你的高层讨论，并准备好表明你的决定与公司价值观和政策手册是一致的。在采取行动前获得口头支持。如果你看到了回避的历史，你就需要做出一些艰难的决定，如何解决核心问题。别被骗了。不管你被录用时被告知什么，如果没有高层的支持，你是无法改变公司文化的。
结论
冲突未必对组织有害，但管理不善却有害。在正确的文化支持、一些技能和一些指导规则下，冲突可以成为合作和领导力增长的催化剂。
Marlene Chism是一名顾问，国际演说家，著有停止职场闹剧(Wiley 2011)镇定的领导(Bibliomotion 2015)，也是叙事指导的高级实践者。她是LinkedIn全球学习平台公认的专家。通过Chism连接LinkedIn或在MarleneChism.com。
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