几个月前,美国众议院交通委员会发布了最终的调查报告在波音737 Max坠毁,造成346人死亡。报道引述,除此之外,一个“隐蔽文化”由波音公司和美国联邦航空局导致崩溃的一个重要因素。
几年前,富国银行(Wells Fargo)遭受一个账户欺诈丑闻导致数百万美元罚款,数十亿要求支付的诉讼。一个“残酷的销售文化”被许多作为主要的罪魁祸首。
尽管巨大的一个组织的文化对财务业绩的影响和风险缓解,文化仍然是经常被视为过于蓬松,深奥或抽象产生太大的影响。
令人惊讶的是,即使公司治理过程中一直被忽视,或者至少被低估,文化对金融稳定的影响的大小的一个组织。多年来,不健康的股东价值文化带来巨大的风险,但这种风险就主要由公司董事会未被发现,直到为时已晚。
大流行引入了额外的复杂性。远程工作的戏剧性的转变创造了新的文化准则和细微差别,需要新的领导能力。幸福,劳动力的灵活性,回到办公室和其他问题已经影响到日常生活的大多数领导人,组织增加的担忧影响文化。
如果改善企业文化不是目前提上日程,不久将会有一个很好的机会。
而“转型”一词一直被用来描述文化的改变,这不是成功的公司做什么。我还没有遇到一个公司真正的“转换”成完全不同的文化。
公司有效地改变了他们的文化是成功的,因为他们更新他们,尊重他们的过去和他们的核心价值观——不是从零开始,完全重建或改造。
“你真的需要找出你culture-what的核心是什么你想要,你想要发展和增长,”说帕特Wadors首席官Procore。“扔掉你的文化是很困难的,我不建议你这样做。事实上,你必须给你的一个点头过去为了前进。”
弗朗索瓦Locoh-Donou在2017年成为首席执行官F5,了解许多新CEO们往往面临的文化困境。
“当我加入F5作为首席执行官,这是近20年,“Locoh-Donou说。我继承了“有文化,还有我设想我们演变成文化。的概念“文化创新”,虽然我并不使用这个词,正是我想做的事。”
虽然翻新是正确的方法,它不会掩盖一个简单的事实:文化的改变是很困难的。事实上,只有15%的公司是成功的在长久的积极变化。找出原因,我的公司,企业生产力研究所(i4cp)进行了广泛的研究,并采访了无数的高管。然后我们提炼我们的发现为18个步骤——“文化改造”蓝图——企业成功地计划,建立和维护一种文化改造。
这里有一些关键步骤从我们的蓝图:
开发和部署一个全面的听力策略
最糟糕的高管们所能做的就是把自己锁在一间会议室里,决定今天的文化是什么。很可能他们将把它错了。相反,使用技术和多种渠道进行情感分析劳动力的如果你想要更准确的图片。
描绘了一幅未来的愿景
因为文化的改变往往是当一个组织开始经历了表现不佳,前领导人诱惑是罪魁祸首,告诫过去的错误。抵制这种冲动。相反,师未来的愿景,员工可以反弹,渴望实现。
识别影响者和阻断剂
网络科学表明,某些人在每个劳动力比其他人有更大的社会影响。影响者和增能器无处不在——通常隐藏在普通的场景中,从高层领导和同事寻求他们更频繁地要求他们的观点。领导人可以识别这些潜在的“文化大使”通过正式或非正式的网络分析技术,确保他们理解和车载的改造工作。
建立一个共同创造的心态
成功的公司招募、对齐和授权组织的各级员工的改造工作。他们外包理念确保最感到一只手在发展中变化开端和执行。
搜出的怀疑论者
在什么可能是最困难的部分文化改造,成功组织确保不信教和阻滞剂要么是相信的变化组织的优点或者果断搬了出去。
考虑到许多公司正面临破坏性的部队,有一个文化的发展随着市场是组织有效性的主要成分。即使在非常成功的企业,文化从来都是理所当然的东西——躺在荣誉的丧钟为许多著名的组织。领导人的目标应该是不会过时的组织,和企业文化是成功的关键。但是,现实情况是,创新文化是不完整的。
“你不能冻结文化宣言,”说凯瑟琳·霍根,微软首席官。
也不能假设现在没有显著影响组织成功。
凯文·奥克斯的作者“文化改造:18领导行为建立一个不可动摇的公司”(麦格劳-希尔;2021年1月19日),首席执行官和创始人之一i4cp。
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