已故的伟大管理思想家彼得•德鲁克(Peter Drucker)曾经说过:“我们花了大量时间教导我们的领导者该做什么。我们没有花足够的时间教他们停止什么。”
在接下来的几个月里，当你在寻找自己的决心和想法，以增强自己的领导能力时，我想德鲁克会鼓励你放弃以下7件事。
作为领导者要停止做的7件大事
1.不要试图在每个房间都成为最聪明的人
你的角色的一个关键部分是给人们空间和鼓励去思考、解决问题，是的，甚至是胡乱折腾一下。太多处于领导地位的人觉得有必要把每一种情况都变成另一个机会，来证明他们为什么在负责。这些领导者会回答每一个问题，提出别人不愿意反对的想法，在没有提供背景的情况下迅速做出决定。这种方法造成了我在太多团队中看到的僵尸式文化。
从现在开始，专注于帮助你周围的人变得更聪明、更自信。除非你正在处理生死攸关的问题，需要在瞬间做出决定，否则不要给出答案。相反，问问题，鼓励不同的框架，让人们探索和实验他们的想法。你会看到他们实时成长。事情会发展得更快。而且，如果你做好了你的核心工作之一——雇佣优秀的人——你会对结果感到惊讶。
2.不要再依赖你的“门户开放”政策来促进交流
几年来，我一直在向工作过度、人手不足的疲劳领导方法局(Bureau of fatigue Leadership methods)建议，关闭许多领导者依赖于其团队成员的开放政策。这是一种五音不全、懒惰的沟通方式，应该逐渐淡出人们的视野。
不，我不是在建议领导者变得不那么平易近人。相反，是时候开始调整你的沟通方式来满足团队成员的需求了。去他们所在的地方，在他们的环境中与他们见面，根据他们的需要调整你的沟通方式。不要要求他们跨过你的门槛与你接触。
3.停止委派人才招聘
如果你有机会陪同古罗马诗人维吉尔(Virgil)参观“管理地狱”(Management Inferno)——这是继但丁最初的旅程之后新增的一个分支——你会发现，第一个专门为那些将人才招聘外包给内部和外部第三方的领导者开设的层。将人才识别工作委托给别人，就等于把你组织的未来外包给别人，因为他们会有更多的时间来关注它。
高效的领导者在制定继任计划和建立人才渠道方面发挥重要作用。培养一批你可以联系的人，或者更好的是，当有职位空缺时，他们会联系你。在不寻常的地方寻找人才——最好的员工可能来自你的行业之外，或者更广泛的生态系统中的某个地方。还有，请摒弃展会徽章游戏这种令人厌倦的策略，在这种游戏中，同样的人只是在一个行业中从一家公司跳槽到另一家公司。
与方向和环境一样，人才识别对领导者的角色来说也是神圣的。与其把人才识别外包出去，不如把它做得很好。
4.不要忽视他们理解策略的需求(也不要过分简化)
如果你参与了组织中的战略工作，你就会了解它背后的背景。你已经了解了市场和竞争对手，分析了客户的意见，有足够的时间来思考问题和挑战。
然而，对于每个组织中的绝大多数人来说，他们第一次听到战略是通过公司活动或沟通。他们没有花几个月的时间来思考这些问题，他们的第一反应只是“啊?”他们没有战略的背景。
你需要提供重要的背景并确保策略的合理性。但是，要注意不要为了更广泛的组织而试图简化它。没有人喜欢对战略的愚蠢解释。
几年前，我曾为一位CEO工作，他非常重视共享策略的问题，在过于简化的部门做得有点过头了。经过几个月的战略工作和董事会对所需投资的支持，这位CEO希望与更广泛的组织分享成果。他很敏感地意识到大多数员工缺乏背景，在一次市政厅会议上，他说，“我们的战略就像一个芝士汉堡，”配上了一个塞满调味品的多汁三明治的图片。会议结束后，人们都想知道我们是奶酪、生菜还是面包。
相反，在制定战略的过程中，努力让你的团队成员参与进来。问他们问题，分享他们的想法，最终，分享关键决策背后的“原因”。提醒他们“怎么做”是他们自己的，他们在处理如何将战略付诸实践的过程中，会分享意见并吸收想法。
5.停止无谓的职业发展目标的泛滥
我从客户那里听到的大多数个人职业发展目标都是用公司语言写的空洞承诺，是在被迫(或至少是在合规模式下)下制定的，以适应年度审查的最后期限。个人-职业发展既不依附于企业周期，也不能简化为与组织的级联目标相吻合的东西。
与你的团队成员一起确定一两个个人职业目标，这些目标可能会改变他们的技能、经验和学习。理想的情况是，你和你的团队成员一致认为，这个目标对个人和公司都至关重要，但不清楚如何才能成功。然后，不要把这些记录归档，放在季度回顾中，而是开始在定期的一对一会议中加入关于目标的对话和指导。
6.在没有为成功制定规则的情况下，停止追求高绩效
指导团队行为的核心价值观是什么?他们是否每天都出现在重要的决策、富有挑战性的讨论和棘手的问题中?他们对新人才的培养有价值吗?当危机来袭，人们处于反应状态时，他们是否在场?
在我发现高绩效的每一种情况下，无论是职能团队还是项目团队，都存在着明确而重要的团队价值观。在大多数情况下，它们是挂在会议室墙上的公司价值观的更详细的变化。这些价值观——“成功法则”——不是听起来很好听的空话，而是精确而实用的。
不要以为你的企业价值观就足够了。学会与你的团队合作，制定成功的规则。这些基本规则管理着工作环境，并定义了应对挑战性情况的预期行为。并且，您的团队的“成功规则”为高绩效的增长提供了基础。
7.不要把一对一的时间浪费在状态更新上
你最喜欢的日历项目应该是定期的一对一的团队成员。这些讨论经常被状态更新所主导，这是对参与和结盟的黄金机会的浪费。
一对一的时间是关注你或你的团队成员面临的重大问题、挑战和头痛的时候。他们提供了在目标和目标上保持一致的机会。而且，一对一的谈话为你作为领导者提供了时间来识别和参与指导和发展机会。那可是宝贵的时间啊!
找到一种方法来深入了解一对一之外的主动性状态。将这些宝贵的会议集中在共同探索什么是有效的，什么是无效的，以及为了促进成功需要发生什么。用一部分时间来确定实现目标的下一步。
状态更新是懒惰的领导一对一的计划。不要浪费这段重要的指导和调整时间。
底线
我喜欢德鲁克的训诫，他告诫领导者，有些事情应该停止。也许是时候用减法做点加法了。努力消除那些扼杀创造力和创新的惯例和行为，让你的生活充满行动，让你周围的人参与进来，让他们了解你，让他们兴奋起来。
阿特·佩蒂是一位高管和新兴领导者教练，也是一位受欢迎的领导和管理作家、演说家和研讨会主持人。他指导多家软件公司获得市场领导地位的经验体现在他的书籍、文章以及现场和在线节目中。访问小的管理卓越博客和领导力咖啡因文章。
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