共识,争议是像模像样的话说,分享一些共同之处。他们都来自于拉丁语。他们两个方向冲突可以头。他们都以“骗”(拉丁语”与“)和一个“美国在结束。“共识,争议的不同和美国:有什么之间的情感或紧张。
原谅词源的许可,但我认为它强调了有用的观点。共识是必要的组织和机构的健康运作。有争议的方式来描述太多专业interactions-especially在不寻常的快速变化所带来的压力越来越多政治化环境(当我们需要更多的感性和张力)。
当然,并不是所有的冲突都是坏的。美国宪法的辉煌的一个方面——世界经久不衰的宪法——是冲突而不是错误的治疗功能。特别是一般国会和参议院都建立在这样一种方式,实现稳定、长期共识通过(有时是有争议的)分歧和争论。近几十年来,不幸的是,国会的共识已经屈服于不断的重大分歧的原因(电视楼会议,24/7的新闻周期,等等),社会科学家喜欢辩论。
没有很多的我们可以做关于国会的缺点,但我们每个人都有义务确保我们的公司运营健康的方式。在多大程度上我们有聪明,能干,自以为是的人在我们的管理团队和员工的程度我们可以期望冲突自然会出现。我们面临的挑战是确保它仍然是健康的,这就是企业文化的东西。
我的公司关于组织动力学的研究一再强调如何重大分歧在会议室表可能是最重要的问题对于一个组织的成功或失败。公司,像国家,必须适用。和公司,如国家,由人组成的利益集团,不同的兴趣和不同的看法。
文化试金石之一,我的公司是一个简单的声明:“它的主意。“我们的工作是提供最有效的策略,方向和建议我们可以给我们的客户,这意味着我们必须在内部压力测试的建议。每个人都在我们公司,不管等级,标题、背景和资历,有一个开放的邀请(一个期望,真的)问题和/或任何和每一个想法都提出了挑战。
它必须相互尊重的精神,专注于想法的优点,而不是将它的人。但它必须完成,以免我们做伤害我们的客户(自己)。
可以肯定的是,共识本身并不能保证成功。像大片,翻了一番押注的零售体验,而不是移动在线la Netflix,可以达成一致在一个错误的决定。但是没有共识,即使是最好的策略不会执行到位。
这并不意味着人们可以或将不可避免地在每一点上达成一致。恰恰相反。亚马逊CEO杰夫·贝佐斯谈到能力”不同意和承诺”,强调它是可能的(有时是必要的)理性的人来达成共识推进一些没有被完全信服。
健康的企业文化的另一个方面:如果人们智力诚实的工作环境,他们相信他们会被听到,他们会更愿意致力于一个方向当情况需要时,即使他们不完全同意。
然而,管理共识应该是常态。在极少数情况下,一个特别有魅力的定期(或独裁)领导能够侥幸压倒一切的他或她的团队的意见。但是我们大多数人不适合这样做,这并不是一个可持续发展的战略。
一个真正的领袖马丁·路德·金描述为“腐朽的共识。“我们每个人都可以,领导者如果我们有意的塑造和维持适当的环境中,最终得出结论。
倾听你的人。给他们的意见一个公平的听证会。争论,辩论,彼此面对。然后得出一个合理的下一个步骤。理想情况下,你会同意和承诺。也可以不同意和承诺。但是没有所谓的管理争用(如果曾经有一个一个矛盾)。
重大分歧可能会让片子好看,但不是好政府。或好生意。
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