战略性地为您的组织构建新常态

大流行迫使各种规模的公司和组织(以及个人和家庭)探索他们是如何受到影响的，正在发生的变化对他们的未来意味着什么，以及他们如何适应正在发生的变化。

各种各样的术语被用来描述已经开始出现的转变和变化——新常态、下一个常态、不确定时代、动荡时代、彻底的不确定性和大重置，等等。毫无疑问，人们普遍认为，无论未来发生什么，公司和组织都不会回到过去的常态。无论是在小方面还是大方面，机构都不会回到过去的状态。

本文的前提是，高层领导人必须认识到，新常态在不同公司之间、不同部门内部和不同部门之间、公共实体和私营实体之间都将存在很大差异。领导人如果只从系统或宏观经济的角度来定义新常态，那将是错误的。

实际上，新常态不会出现，而是会出现大量新常态，这些新常态反映了个别公司和组织所处的特定环境，以及它们应对新挑战的方式。随着COVID-19造成的经济、社会和公共卫生变量以及结构变化的影响继续显现，对许多(如果不是大多数)组织来说，新常态将通过缓慢、渐进的方式实现。

因此，执行领导层的问题是确定他们的组织的新常态可能是什么样子，如何适应新的运营环境，以及可以采取哪些步骤来增强弹性。

这些新常态将带来广泛的可能性:一方面，商业房地产、租赁和租赁业务、活动策划和管理、医疗保健、旅游和旅游等受到严重影响的行业;另一方面，那些需求激增的行业，如基于云的软件和存储、虚拟娱乐以及医疗用品和个人防护装备的制造。

冠状病毒中断

美联储和其他来源的许多宏观经济预测都估计，美国经济可能会在2021年复苏，这是基于各种可能发生变化和改进的假设。即使是2021年的预测，数十万大大小小的公司也将继续面临困难和勒紧裤腰带。

但不同行业的复苏时间可能与冠状病毒对整个经济的初步影响无关。麦肯锡(McKinsey) 7月份的一项分析估计，不同行业的复苏时间可能会延长至2025年。这表明，对于一些行业来说，新常态可能需要很长时间才能到来，而长期的转型和不确定性可能即将到来。

组织将需要仔细考虑中断的潜在长度，如何影响收入和运营，以及在新常态的轮廓开始出现之前所需的中间步骤。

为新常态建立组织弹性

虽然对单个公司的新常态将是什么没有单一的描述，但一个简单的分类可以为高级管理人员提供一个组织结构，以便他们在定义新兴的新常态并建立所需的弹性时，如何评估组织的优势和弱点。自我评估过程基于对公司运营的外部业务生态系统的严格检查，以及识别可能受外部因素影响的内部业务功能漏洞。

的商业生态系统这些因素可能会破坏企业运营的稳定，例如法律法规的变化、技术的变化和威胁、客户偏好的变化或竞争对手推出的新产品或服务。它还可能包括“黑天鹅”事件造成的破坏，如金融市场或环境破坏、社会政治动荡甚至另一场大流行。

对于每一个潜在的破坏，自我评估过程可以帮助组织对破坏事件发生的概率、破坏对特定组织影响的严重程度以及减轻影响的当前准备水平进行排名。

对于各种内部业务功能，评估将寻求根据以下方面对组织的弹性进行评级或排名:

1. 组织在发生中断时的适应能力
2. 如果不加以纠正，影响的严重程度
3. 减轻影响的准备程度

为内部领导功能，评估可能会对关键领导职能进行排名，如维持和调整业务战略和愿景、保护公司受托人的诚信、确保日常业务职能，以及保持与员工、客户和合作伙伴的沟通和反馈。

行政领导的职能还包括制定和维持公司运营的价值观、习俗和标准——即使在不确定的时期，这些也应保持不变。

在内部方面业务操作，该评估可检查产品制造流程、客户支持服务、供应链脆弱性、新产品开发以及确保工作场所和员工素质等功能。

转向销售和市场188金宝搏导航职能方面，评估可能会检查一些职能，如转向销售和营销战略的敏捷性，确保客户关系管理职能的持续有效性，持续市场研究和商业情报的能力，以及维持或调整合作伙伴/渠道销售职能的能力188金宝搏导航。

关于内部金融职能方面，评估可以对以下核心活动进行排名:密切监测收入流和模拟财务预测的能力，确保可行的成本结构保障措施和监督有效的现金流管理。

简而言之，这个简化的通用框架代表了公司如何进行弹性评估。其他方法也是可行的。当然，任何弹性评估都应该包括具有代表性的高级和中级管理人员——而不仅仅是首席执行官——以便充分捕捉整个组织员工的观点和看法。

不用说，评估只是提高公司弹性的第一步，接下来必须制定行动计划，改善或纠正发现的任何缺陷，以便成功过渡到新常态。