最近，我在一本航空杂志上读到一篇文章，讲的是一种叫做“数字喷漆”的东西的复兴。这个想法出现在20世纪50年代初，它是涂色书和画布上绘画的混合体。它让任何人都可以创作一件细致的艺术作品，即使他们从来没有上过艺术课。
这个想法是，通过对理想结果的清晰描绘，然后使用逐步的框架，任何人都可以创造出美丽的东西。
就像用数字画画一样，有效的战略管理始于一个组织未来状态的清晰形象——它的愿景——它的活动重点。战略创建了一个框架，用于做出决策和执行旨在激发特定未来状态的活动。执行与未来状态图景相一致的活动，愿景就会变成现实。简单,是吧?
对一个组织进行有效战略管理的最常见的挑战之一是远景漂移——看不到未来的状态，从而分散注意力和分散资源。金博宝188
大多数组织都制定某种形式的正式运营战略来实现愿景，记录他们做什么(任务)，为什么做(目的)，以及如何完成任务(战略)。没有正式的文件化战略的公司可能会有指导决策和活动的政策或程序手册。
说到实施，组织战略有三种常见的表达方式:有意计划、说与做的对比和听觉计划。
- 有意的计划:组织根据能力、资源获取和竞争环境精心设计战略。金博宝188活动执行与计划紧密一致。
- Say和do:有意开始，然后发展到公司活动不受计划指导，可能与愿景不一致(想想1月底的新年决心)。
- 的计划:随着时间的推移，可能是创始人说的，但没有很好的文件记录，可能无法为业务提供明确的决策指导或通过工作描述。
清晰和坦率地表达你的组织的战略，可以帮助你解决关于你的日常活动如何与计划相一致的问题，以及你正在做什么来避免视觉漂移。
当策略是由转移而非愿景决定时，漂移就发生了。从事核心竞争力之外的产品、项目或风险投资，而没有明确的策略背后的理由，就是资源消耗转移的例子。在《强者如何陨落》作家吉姆·柯林斯(Jim Collins)将“无纪律地追求更多”描述为公司“衰落的五个阶段”之一。柯林斯写道，处于这一阶段的公司“偏离了指引他们走向伟大的自律的创造力，漫无章法地跃进那些他们无法成为伟大的领域，或者发展速度超过卓越的领域，或者两者兼而有之。”
避免视觉漂移
这里有五个问题，可以帮助评估你在组织关注与实现愿景相关的活动方面所扮演的角色:
- 我所从事的哪些活动与愿景最紧密地联系在一起?
- 我从事的哪些活动与愿景不一致?
- 我如何确保我的团队成员所从事的活动与我们的愿景最紧密地一致?
- 我如何有效地处理组织中发生的与愿景不一致的活动?
- 在我们公司外部或内部，哪些变化的因素是我们需要改进战略的最佳标志?
体现组织愿景是公司内部所有活动的结果。获得并保持专注需要领导纪律，尤其是知道什么时候对新的闪亮事物说“不”(也就是转移注意力)。
战略是我们如何将组织的愿景变为现实。视觉很少改变;战略必须是动态的、不断发展的。有意识地发展战略以更有效地激发组织的愿景是领导者的重要角色;避免视觉漂移也是。
戴夫·科瓦罗是一位战略顾问、高管教练和作家。他的专业领域包括在战略制定和执行过程中领导组织，变革领导，组织转型和创新。科瓦罗是战略顾问咨询小组他是一家管理咨询公司，也是阿提克斯这是一家金融科技公司，为个人和专业顾问提供易于使用、自己动手的工具，用于基于信托的活动。他的新书是从你所在的地方开始(2020年1月)。欲了解更多信息，访问科瓦罗的网站。
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