在成为一名新经理后，我永远不会忘记第一次不得不给团队成员提供建设性反馈的情景。
我以“我想知道你是否愿意接受一些反馈，”这个人防御性地说:“我绝对不会!”我被他的回答吓了一跳，停了下来。当我决定下一步该怎么做时，我注意到对方似乎很紧张和忧虑。我不知道该说什么，什么也没说，就快步走开了。
在反思了这段经历后，我认为有时候仅仅是“反馈”这个词就会让接受者感到恐惧，或者引发另一种消极的情绪反应。
在给予反馈时，无论是积极的还是建设性的批评，都只有两个原因:改变或强化行为，以达到预期的结果。考虑到这些目的，这里有15个提供反馈的技巧。
1.评估背景．在评估上下文时，在继续前进之前，你想问和回答三个问题:
- “这个问题需要讨论吗?”这个问题迫使你思考一个人的行为对正在实现的结果的影响，并确定这个问题对成功是否至关重要。
- “应该由我来提供反馈吗?”这个问题可以帮助你关注你对手头任务结果的责任，或者是否其他人会更好地解决这个问题。
- “现在是讨论这个的时候吗?”在考虑你要实现的时间线和目标时，时机很重要。
2.准备对话．一旦你确定这个问题很关键，你有责任，而且时机紧迫，你需要花点时间思考你需要进行什么以及如何组织对话。
3.明确你的意图．你的意图是你的目的或你想在进行对话时达到的目的。例如，在过去的三周内，您注意到一个团队成员迟交了财务报告。这导致队友在分析和提交团队每周财务报告时迟到。因此，你举行这次谈话的目的是为了让你的团队成员在商定的最后期限前提交财务报表。明确你的意图可以帮助你集中注意力在谈话的主题上，而不会分心。
4.制作一个“注意力检查”“注意力检查”是在对话中吸引听众注意力的一种礼貌的方式。例如，考虑到上面的例子，你可以说，“我想谈谈你如何才能真正对我们的团队产生积极的影响。我们能谈谈吗?”
“注意力检查”是足够普遍的，以获得你的听众的好奇心，同时也邀请他们允许你继续。在我使用这些支票的这些年里，从来没有人对我说:“不，我不想谈这个。”
5.识别和收集数据。对话中的数据或事实应该由你观察到或听到的可验证的证据组成，并形成你思维的基础。例如，如果你的团队成员在过去三周连续迟到了一到两天的报告，那么这些就是你想要分享的事实。
6.精心制作一个尊重的解释．你的解释应该从你所确定的事实中合乎逻辑地产生，并且是你对情况的意见或判断。在任何可能的情况下，给予对方怀疑的好处，这样就不会让对方产生防御心理。
例如，这样说更好:“我注意到你们的财务报告在过去三周(数据)晚了一到两天。我想知道你是否遇到了某种我不知道的挑战(解释)。”注意，这种解释表达了对某人行为的关注和理解的愿望，而不是假设他们懒惰或不致力于他们的工作。
7.问问题。我们说得太多，问得太少。因为你的解释是你赋予观察结果的意义，所以很自然地会提出问题来试图证实或否定你的想法。在上面的例子中，你可能会问:“过去几周发生了什么事?”一旦这个问题得到了回答，你就可以自由地问其他问题来加深你对情况的理解。
8.商定一个共同的计划。举行这种对话的全部原因是为了达到预期的结果。花时间制定并达成一致的计划，以及决定谁将做什么——以及什么时候做——是取得成功的关键。
9.留出时间来处理。一旦你给了一个人反馈，你可以问他们是否需要时间来处理你分享的内容。在许多情况下，人们需要时间来吸收信息，尤其是当它可能是一个惊喜的时候。回过头来回答问题或解决其他问题表明你对他们以及他们的成功很感兴趣。
10.保持简单。在给予反馈时，尽可能将反馈限制在一个问题上，当然也不要超过两个。你不想让这个人负担过重。他们可能会要求你提供你们正在讨论的问题的多个例子。将反馈限制在一两个特定的关注点上，可以让你在对话开始前收集到所需的数据。你可能不会被要求提供其他例子，但如果你有，那么你就会准备好支持细节。
11.留出充足的时间．确保你安排了足够的时间来提供反馈，然后回应他们的问题和担忧。提供批判性的反馈不应该是强迫的或仓促的。进行有效对话的进程应不受时间限制地进行下去。想清楚谈话可能会如何进行，并留出足够的时间。
12.考虑距离．反馈应尽可能接近发生情况的时间框架。没有人喜欢在问题发生六个月后的绩效评估中收到反馈。记住，除非你对已经发生的事情给出反馈，否则什么都不会改变。你越早提供反馈，对方就会越早做出适当的调整。
13.控制你自己．如果一个人做了某事，引起了你的情绪反应，你必须等到你的情绪平息。如果你试图在情绪激动的时候和某人解决问题，你就有可能变得更加情绪化，甚至不理智。在这个过程中，你可能会加剧对方的情绪反应。如果发生这种情况，就可能失去有效互动的机会。
14.认可出色的表现。通常情况下，经理与员工谈话的唯一时间是在他们做错了事情的时候。如果你定期提供积极的反馈，人们更愿意接受纠正。试着抓住别人做对的事情，然后对他们所做的工作和贡献表达你的欣赏和感激。
15.一对一．也许这应该是常识，但令人惊讶的是，经理们经常会在团队面前向员工提供批判性的建设性反馈。花点时间单独和这个人见面，让反馈谈话成为一件尊重个人的事情。
反馈对个人成长和发展至关重要。然而，有时我们会让自己的恐惧或对如何最好地进行的保留占据上风，限制我们进行有效的对话，或者我们一起避免对话。花点时间考虑一下上面的建议会帮助你更有效、更成功地提供反馈。
John R. Stoker是《克服假谈话》总统的DialogueWORKS公司。他的组织帮助客户及其团队提高领导敬业度，以实现卓越的结果。他是领导力、变革、对话、批判性思维、冲突解决和情商领域的专家，曾在考克斯通信、洛克希德马丁、霍尼韦尔和艾伯维等公司工作和交谈。与他联系脸谱网，LinkedIn,或推特．
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