“我们有很多为客户服务的好主意，我们知道在这个市场上什么行得通，什么行不通，但没有人会听我们的。”
如果我在进行员工焦点小组讨论的那个星期里听到过这句话一次，我已经听了100次了。
与我共事的这家公司——姑且称之为“里德曼工业”——一直在快速增长，主要是通过收购，尽管它在过去五年里的有机增长处于健康的两位数范围内。他们拥有强大的企业文化和敬业的员工基础，这是他们早期成功的核心因素。事实上，在Reidman成立之初，许多从入门级开始工作的原始员工如今都担任了领导职位。
在过去几年里，Reidman完成了五项战略收购，但并非所有收购都进展顺利。该组织的原始员工仍然认为他们的同事是“来自我们三年前收购的那家公司”，而不是真正的Reidman家族的一员。从最近与员工的谈话中可以明显看出，瑞德曼公司对新想法的一些“非本公司发明”的抵制，正在侵蚀其最近收购的一项重要无形资产——被收购公司建立的学习文化。
大多数并购不会失败，因为谈判的领导者弄错了数字，或者不理解两家公司之间潜在的协同效应。大多数公司之所以没有取得应有的成功，是因为他们对商誉、品牌认知度、声誉、员工敬业度和文化等无形资产重视不足。财务状况可能会起作用，但这还不够。文化和流程如何整合，政治和权力如何发挥作用，以及员工对日常工作经验的感受，将决定收购或合并的最终影响。
在里德曼的案例中，保持公司创业文化的愿望以及在创始员工中建立的紧密社区，筑起了一堵墙，被收购公司的员工发现很难穿透这堵墙。我进行的焦点小组调查的数据显示，莱德曼正面临着严重的风险，它可能会失去通过近期交易获得的人才，而且需要数年时间才能重建这些员工所拥有的机构智慧。
焦点小组揭示了Reidman并购后整合实践中需要注意的几个重要因素，但这些教训是普遍的:
时间
在Reidman进行大量收购的5年时间里，该公司通过谈判达成了大量交易，最终增强了他们的产品和服务组合。然而，整合的协同效应并没有像高层领导人预期的那样迅速发生。
在构建交易和设定投资者预期时，他们低估了调整两个组织之间的金融系统和客户接口所需的时间，包括积压的产品订单，这些订单在收购后翻了一番。为了避免让CEO失望，领导者要求员工完成标准工作量，同时管理多个集成项目。这造成了个人和团队的极端压力，导致现有Reidman员工和被收购组织的员工之间的地盘之争和内斗。
当这种混乱最终影响到首席执行官时，她重新调整了优先事项，重新设定了预期，并建立了多元化的整合团队，其中包括来自两个组织的员工，他们直接向高管团队报告他们的进展。
教训:虽然你的角色是战略性的CEO，但了解整合的细节和复杂性是至关重要的，这样你才能在与投资者和可能压倒员工的财务目标建立之前，确定一个现实的完成时间表。
变革推动者
在最近的交易之后，Reidman的首席执行官从被收购的公司任命了一位个人来领导整合过程。在里德曼现有的工作人员中，有些人反对并害怕提出的改变，所以他们在系统中拖延任何请求。当这位变革推动者向莱德曼的其他领导人寻求帮助时，几乎没有得到什么帮助。
这是对收购成功所需的新领导行为缺乏理解的一个症状。结果呢?不到两个月，变革推动者接受了竞争对手公司的高级职位。
教训:如果你任命了一个变革代理人，在整个组织范围内广泛地沟通他们的角色，赋予他们持续的高层支持，并指定并奖励团队所需的重要的新领导行为。
统一的文化
如上所述，里德曼在文化整合方面遇到了困难，有时会疏远被收购组织的员工。通常情况下，人力资源是在收购或合并完成后才参与讨论的，所以在新员工成为现有员工之前，没有足够的时间进行规划和人才评估。
虽然领导层保持里德曼文化精华的愿望值得称赞，但它未能利用被收购组织的一些最佳文化特征。这样做可以提高员工的敬业度，邀请那些有最好想法的人站出来，加快整合过程，缓解我在焦点小组中观察到的焦虑。
教训:并购为评估每种文化的最佳特征提供了机会，从而创造出新的、强大的文化DNA。尽早让你的人力资源主管参与尽职调查过程，这样就可以完成文化清单，并将其纳入最终的交易决定中。
入职和评估能力
并购过程中一些最具挑战性的方面是确定组织的报告结构，如何在不流失人才的情况下消除冗余，以及团队的地理位置。尤其重要的是，要认识到每个组织中有关键影响力的人，他们可能会帮助其他员工接受新结构。
在最近收购了一家初创公司后，Reidman的领导层意识到，公司必须在工作安排和地点方面变得更加灵活。这家初创公司的员工大多是远程工作的千禧一代。最初的想法是，让这些员工每天到总部办公室向里德曼的领导汇报，朝九晚五的工作时间。这遭到了巨大的阻力，因为这些员工重视灵活的工作安排，实际上他们为公司付出的时间比提议的结构所要求的要多。
当有消息传出，团队中有一位很有政治影响力的成员说服了一半的员工去寻找其他职位时，里德曼改变了要求，保留了这些员工。
教训:工作安排和报告结构的灵活性可能是任何交易最终成功的关键。识别各个层面的关键人才，了解他们的需求，以实现最佳工作。了解谁是影响你的关键人物，谁有政治资本左右你的想法。听取这些人对入职过程的意见，以及对员工可能遇到的特定限制的见解。同样，在审查过程的早期进行人员清单评估是关键。
密切关注并购失败的教训是很重要的，尤其是人的因素。根据2019年研究全球并购活动连续三年未能产生大股东。在并购领域，那句古老的格言似乎依然适用:文化把战略当午餐。
Alaina Love是目的关联咨询他是"《目标关联的组织:充满激情的领导者如何激励成功的团队和伟大的结果》(麦格劳-希尔)。她是一位正在康复的人力资源主管，一位全球演说家和领导专家，对一切与激情有关的事情都充满热情。她的激情原型是建设者、变形者和治疗者。你可以学到更多关于如何培养领导者，建立充满激情的团队，并利用激情来创造伟大的客户成果在这里．
当她不与财富500强客户合作时，她正忙着写她的下一本书，《激情，找到激情和生活幸福的艺术和科学》，该书探讨了个性、目标和激情的一致性，以及它如何有助于我们的幸福的科学。追随爱推特，脸谱网，YouTube或她博客。
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