这篇文章是由菲利普莫里斯国际公司。
企业如何成功转换?重点应该是和该如何领导与员工互动?
拉塞尔·阿姆斯特朗是一个改变顾问关键人才,人们和文化发展超过22年的企业界。在这个问答,他讨论了现代商业景观发展非常迅速,组织需要改变为了保持相关和盈利。
问题:企业转型的最大障碍是什么?
答:毫无疑问的最大障碍是低估了所需的工作。它是相对容易建议或要求改变在战略层面。然而,转换实际上很少翻译很好战术水平然后更少继续操作水平。有更多的翻译时要考虑的改变主意,实际转出,然后水平的人。另一个问题是,变化往往是由数字或流程以牺牲的人。财务尽职调查的先决条件和智能的事情但很少是一个适当的文化进行的尽职调查过程。我是谁处理?需要改变他们真的将如何应对?我可以依靠我的指导联盟谁?谁和我的关键人才,如何通过这个中断保护他们? What is the expected cultural response going to be?
问:什么是有关企业转型领导的一些固有的观念,没有有效?
答:第一个是更快更好。这几乎总是让知识真空和许多悬而未决的问题,不可避免地最终不得不处理一些缓解过程。最好是深思熟虑的,信息构建转换时和包容的议程和过程。另一个与自顶向下的方法。我见过几个组织决策,金融意义,但不堪忍受他们的收入来源,他们不得不做出非常昂贵的调整在最佳或更糟的是,不得不关闭他们的业务,因为他们追客户或者关键人才。另一个原因是这个想法,“我们总能找到合适的人来代替那些问题或推动的转变。人才是一回事,经验和本地智慧是另一回事。
问:领导人还能做些什么来引导积极的企业转型?
答:变化是非常不同的转换。广播的变化是一个事件,一个时刻,这是一个声明一个新的政权或状态。转换是应对这一变化。它可以是一个敏感的过程包括许多方面,包括情感、金融、社会和身体反应所需的改变。是一回事,建议或宣告一个新政权或结构,这是另一个使人最终修改和负责运营的成功。
问:最常见的反应是什么企业转型——和他们应如何解决?
答:在我的经验中我意识到,通常有两种一般反应企业转型。他们是“生存”和“繁荣的反应。”
生存的反应是由相关的需要,防止被解雇或放手。这是一个以恐惧为基础的响应并不总是合乎逻辑或连贯的。它需要大量的注意力和力量来自负面的或者最坏的情况。因为它在很大程度上是基于恐惧它需要事实,逻辑从领导和清楚地证明消息。这是一个“我”集中的反应。转换不能对这种文化;它必须是和他们的合作者建立合作照顾倾听和考虑提供的经验和见解。花点时间去了解恐惧和担忧,这样您就可以建立忠诚和理解,最终创造了动力效应所需的更改。
繁荣文化是一个非常积极的响应变化。组织有清晰的远见和目的和理由改变材料的意义。这是一个“我们”和“我们”的心态。这里的问题不是激励但管理转换的参数和程度。有时这种反应太渴望改变,员工可能overengineer或继续探索和实验没有定义的解决方案。领导必须非常清楚什么是预期,不多也不少与清晰明确的基准基准的成就和成功。
问:反馈应发挥多大的作用在企业转型?
答:关键,关键,至关重要。强加的改变是永远不会完全接受或由这些强加给。它是如此的重要开放双向沟通渠道之前,期间和之后的变化,这就是你建立需要归属感,忠诚和最重要的是理解。准备听到不想听到的东西,准备好评论,准备听没有反应,准备好被纠正。他们的观点是现实如此当真如此,他们会认真对待你,然后更容易构建有意义的解决方案,坚持。
问:领导人通过例子展示企业的利益如何转换活动吗?
答:转型领导人需要“总”,如果他们希望人们听取和采纳他们的消息。为了帮助人们看到一个转换的重要性,无论是企业改变或转移任务,领导需要完全致力于它。员工、顾客和利益相关者可以感知的转换并不是一个完整的承诺。战略行动是唯一认股权证对转型领导的信心。员工正在听他们的公司对他们说什么。他们更加认真地在聆听他们的雇主说外面的世界。在当今世界的社会媒体,线条之间模糊的经典模型内部和外部信息。唯一的战略超越经典通信模型:真实性。公司认为是真实不仅建立内部和外部的忠诚,但也往往更有利可图。开放和诚实的沟通是有效的催化剂和真正的组织转型。
罗素有超过22年人们通过改变开发和咨询经验和文化发展作为主持人,教练和导师横跨多个行业包括医疗、非利润、咨询、金融服务、媒体、矿业、零售和款待。执行开发有限公司的管理合伙人,罗素是最受尊敬的和最长的合作伙伴之一。他是两个公司的董事会成员和普通顾问基于华盛顿的基金会和一个国际咨询公司总部设在英国伦敦。
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