尽管“并购狂热”一词与紧随其后的大量商业交易联系最为密切RJR Nabisco上世纪80年代末和90年代初，包括医疗、零售、媒体和能源在内的许多行业都在猖獗地进行整合。
将两个独立的公司合并为一个实体，需要两家公司的高管们做大量的工作。我们请了两位专家为首席人力资源官概述了几项并购后的优先事项:科琳·马登·布鲁门菲尔德全球再就业和职业过渡公司Challenger, Gray & Christmas;而且戴夫·拉莫斯他是对齐专家，SHIFTPOINTS Inc.的创始人/首席执行官。
1.表示同情。拉莫斯说:“首席执行官和投资银行家将庆祝这笔交易“单向驾驶””。
“虽然这笔交易可能会为股东创造价值，但在许多公司，员工并不是股东。要认识到99%的员工并没有要求被合并或收购，”他说，“因此，这笔交易对他们中的大多数人来说只有负面影响。他们有理由担心自己的工作被淘汰。他们有理由担心自己的福利被改变。他们有理由担心自己的未来。因此，chro必须以真实、同理心和同情心来领导。”
2.形成统一战线。“不要担心你自己的工作，”拉莫斯说。“虽然新公司可能会选择另一个人担任新的CHRO，但最初几天是至关重要的。确定谁最终会得到这份工作可能会造成内部紧张和政治问题，从而破坏整合。做一个仆人式的领导者，关心你自己后你照顾了所有人。”
3.制定适当的政策。布鲁门菲尔德说:“如果预计会裁员，要考虑哪些部门和级别会受到影响，合并后的公司将为他们提供什么样的遣散费，以及他们将如何沟通这些变化。”
许多公司会聘请专业专家，在离职补偿方案设计、求职协助和其他再就业协助方面进行合作。布鲁门菲尔德补充道:“在这方面，再就业服务公司可以作为合作伙伴，为转型员工提供支持。”
4.经常沟通。布鲁门菲尔德哀叹道:“在某些情况下，领导层不愿沟通合并后的招聘计划，因为他们认为这会让现有人才感到恐慌。”这是个坏主意。在缺乏信息的情况下，顶尖人才可能会收拾行装，另谋高就，而不是原地观望。
布鲁门菲尔德说:“人力资源总监应该跨部门合作，积极识别和留住高潜力员工。“尽早控制叙事，不仅是为了留住人才，也是为了支持即将离职的员工。这有助于创造快乐的校友，并避免未来可能出现的法律问题。”
5.寻找快速的胜利。“合并后，新公司将立即拥有两个两份愿景陈述、两份使命陈述、两份核心价值观清单、两套政策。”
您的目标是创建一条整合公司以实现最佳性能的路径。“找到一些你可以快速融入的东西，然后庆祝你的成功。”这建立了信心和动力，以应对未来更艰巨的任务。
并购对参与其中的每个人来说都是复杂而情绪化的。在宣布后的头几天或几周内设定少量的优先事项，这会使这个过程对每个人来说都更有成效和更人性化。
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