每个组织都有大象——一个已知的问题或被视为不可讨论的情况。由于各种原因，包括权力结构和文化问题，房间里的大象很难解决。
把它放在上下文中;员工们不会说出来，因为他们觉得组织内部缺乏心理安全感。
两个例子:
- 比尔认为他的老板道格不公平。比尔看到其他员工得到了更好的任务。比尔和其他同事讨论了这个问题，他们也都很不满，但他们都没有和真正能改变现状的人——老板讨论这个问题。员工很难和老板谈论老板的表现。这里的潜在问题是权力结构和心理安全。
- 凯瑟琳是护理部主任，她知道她手下最优秀的护士之一波比在别人眼里是个恶霸。其他护士在波比面前感到害怕。凯瑟琳认为这个问题是不可讨论的，因为医院已经人手不足，而波比是一个明星。要是波比不干了怎么办?这里的问题是害怕失去。
不管避免对话的原因是什么，一个技能工具箱可以帮助让不值得讨论的话题变得更值得讨论。这些工具可以帮助你解决房间里的大象，这样你就可以回到服务你的病人、客户或顾客的业务中去。
1.滚出你的脑袋
当你陷入一场无法讨论的冲突时，你倾向于沉浸在自己的脑海里。你反复思考他或她可能会说什么，以及如果你提起这个敏感话题可能会发生什么结果。第一步是摆脱你的想法。
方法如下:和对方约个时间。你可以这样说:“道格，我想在周四下午2点安排一个15分钟的私人约会。”既然你已经做出了承诺，你就向解决方案迈进了一步。
2.离开这个故事
当我们沉思时，我们开始创造故事来填补未知的空白。我们判断对方的意图。例如，当金姆在会议上对你翻白眼时，她的老板就会编造一个关于金姆意图的故事。当这种行为被忽视时，一头大象就出现了——这是一个不可讨论的问题。故事必须让位于事实。
方法如下:用好奇心去发现动机。“金，我注意到当我提到新的轮换时，你翻了个白眼。然后，深呼吸，让金否认、辩论或辩护。金做什么并不重要。事实是你对大象说话了。你没有对金的行为编造自己的故事，而是把不可讨论的问题变成了可讨论的问题，并提倡问责，而不是逃避。
3.拥有自己的东西
这时你就有机会解释你的经历了。用这个技巧，你把你的感受和感知暴露给对方——不是为了操纵他们，而是为了促进理解。当你承认自己在问题中所扮演的角色时，你要给别人一点宽容，让他们更多地把你视为合作伙伴而不是对手。
方法如下:“金，当你翻白眼的时候，我觉得不被尊重。对了，金，我很抱歉我没早点说出来，因为那对你不公平。我不想在会议上当着所有人的面说出来。当你不同意时，我更愿意听到你的观点，而不是猜测你的感受。”
金正日可能否认或辩护，但我敢保证，因为大象已经暴露，金正日的行为可能会改变。
4.树立积极的意图
目标是指引你走向最终结果的北极星。理解的意图和谴责的意图是不同的。纠正行为的意图不同于惩罚的意图。在开始一段艰难的对话之前，清理掉所有的负能量，在开始对话之前，对你的最终目标有一个清晰的认识。
方法如下:“波比，我和你见面的目的是提供一些指导，以提高你的领导能力。”现在波比知道你为什么要见她了你说的每句话都要跟帮助波比有关。即使反馈有点刺痛，人们通常会“感觉到”积极的意图，并将你的信息牢记在心。
结论
这些技术并不是一个按部就班的蓝图。然而，把这些工具和你自己的技能结合起来练习，可以帮助你努力把不可讨论的话题变成积极的对话。
Marlene Chism是一名顾问，国际演说家，著有停止职场闹剧(Wiley 2011)镇定的领导(Bibliomotion 2015)《7种方法让你在医疗实践中停止闹剧》(Greenbranch 2018)。下载”底线:高管对话如何推动结果与Chism连接LinkedIn，脸谱网而且推特而在MarleneChism.com。
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