编者按:这篇文章是系列文章的第二部分学校领导。看看拿弗他利的最后发表关于领导力的软技能,他关注的是发展良好的人际关系。
我记得谈话像是昨天发生的一样。资深校长,我在电话里的人被认为是完成的管理员在网络我所属学校。他同意我的导师在我第一年的学校,他当时说了什么,我永远都不会忘记。
我们在谈论负担我在假设进行职务后装饰,敬爱的校长。我的导师告诉我,这是常见的做法在招聘人员提供某种形式的退款如果管理员他们离开或发射后不久的位置。但是,如果候选人正在取代人占据这个职位五年或者更多,他们不提供退款,因为它明白,事情可能不会。(如果你想知道,他真的是试图支持。他的观点是强调成功的挑战一个既定的前任)。
这种做法背后的想法是,组织的变化是新员工或流程可以为所有的利益相关者是困难的。改变搞乱我们的例程,对适当的程序和协议提出了疑问,迫使我们修改我们的行为。最糟糕的是,它可以带来不确定性,导致一些陷入恐惧和怀疑。
那么如何克服呢?一个成功的一个关键因素变化开端是人们如何看待的人。约翰·c·麦克斯韦写了:“你不能因为他的领导人促进分开。不能做,无论你怎样努力尝试。它不是一个非此即彼的命题。这两个总是在一起。“你的人会看到的第一件事当你引入变化你。如果他们喜欢他们所看到和感觉到你花时间联系并了解它们,然后你推广的过程将更轻松地前进。
同样,普华永道表明变化的努力失败当领导人不创建必要的风潮的员工的支持。这包括未能带来员工谈话的方式让他们觉得自己的价值,对项目的成功至关重要。
我们知道一个好的倾听者的重要性。领导人听增进团队之间的信任和忠诚。来说,没什么比这个更重要的是在考虑改变。
领导人应该采取措施引起真正的反馈,如通过喝咖啡小焦点小组或通过分发问卷调查更大的劳动力。领导这样做发现他们更了解人们想什么时,他们会如何应对变化。他们也可以了解更多关于个人的激情,这可能是有用的在考虑角色和委员会的任务。下一步是分享你学到的东西,这样你就可以证明这种变化是由他们和他们的反馈,而不是一些外界的司机。
改变大师约翰·p·科特写了,70%的变更计划在组织和企业不成功,完全或部分。科特概述了八个原因失败,包括领导人不建立一种紧迫感,不是发展变革的愿景,和/或没有有效沟通愿景。
Deborah Mackin领导顾问理查德·Beckhard和大卫Gleicher援引的研究表明,领导人应该结合他们的主要利益相关者建立一个改变的理由。这增加的支持和减轻恐惧未来的猜测。的情况下,Mackin表明利益相关者考虑以下问题:
- 变化的背景是什么?
- 我们面临什么挑战或问题在当前形势下,这将削弱我们如果我们不开始解决他们今天好吗?
- 改变需要什么?我们改变的费用是多少?
- 我们要放下,为什么?
- 我们如何知道当我们成功吗?
从事一个诚实的、综合的过程,看着各个角度与期望的改变给了校长更清晰的对与他们的目标相关的风险和回报。它允许工艺更引人注目的愿景,他们可以卖给其他人在学校愿景,考虑别人的想法和恐惧。最重要的是,它表明,主要的议程是学校agenda-a必要,共识驱动的过程,将为集体企业提供好处。
拿弗他利霍夫,大多数(@impactfulcoach))的总裁有效的指导与咨询。看看他的领导的书,“成为新老板读”。他的博客,听他的领导播客。下载他的免费新电子书。”一个E.P.I.C.解决人员配备不足。”
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