在之前一篇我分享了一些原因,很多领导人经常不代表和为什么他们应该呈现参数。我也详细说明了七个步骤更有效的代表团。在这篇文章中,我将深入研究时需要考虑寻求委托任务和项目。
“你委托的方式是,首先你必须雇佣人,你真的有信心。你不会真的让人感到一种自治如果你没有信心,”Robert Pozen说。
虽然代表团可以定义这个词一直负责一项任务或项目的转移从一个人(通常是一个领导者或管理者),应用的情况下可以有很大区别。在许多情况下,领导人比委托做一些非常不同的。
这里有两个因素可以极大地影响被委托的本质。
- 经验和专业知识:什么程度的经验和专业知识做下属的项目吗?
- 环境:如何稳定这个任务发生的环境吗?
让我们仔细看看。
“情境领导”这个术语是由领导专家肯·布兰查德和保罗·赫西需求描述不同情况下不同类型的领导人和两国人民之间的交往。在本质上,他们提供四个场景在连续的员工的经验和专业知识。
- 导演。这种方法至少有经验的下属完成所需的任务和可能遭受低自信。领导人在这些情况下需要做很多指导确保团队成员清楚需要做什么,以何种方式。领导者还必须帮助下属解决任何赤字自信成功或其他障碍。
- 辅导。教练是适合下属更先进,但仍需要大量的方向。通过辅导,一个领导者可以让他/她进入讨论如何做事,帮助推动事情当下属的项目最初的热情总是开始消退。在这个阶段,领导者仍然决定。
- 支持。随着时间的推移,下属变得更加舒适,具有额外的责任和领导。领导者的角色是继续支持下属通过谈话但允许下属增加决策的权力。
- 授权。在这最后阶段,下属“拥有”项目,在很大程度上是独自来实现所需的结果。
注意,在这个模型中,授权后才发生下属指导和/或支持,经常深入,一段时间。
(注:情境领导模型不需要重复上面的过程详细当新的完全相同的方式,介绍了类似的项目。作为下属建设能力和有效性,他们可以直接委托给更多之前)。
环境也起着至关重要的作用在决定是否应该直接、合作或委托给下属。让我们一起分析这些危机的连续稳定的环境。
- 危机。领导人应对危机既没有时间不工作带宽和下属通过上面的详细过程。在大多数情况下,领导人需要假设一个独裁或指示作用,动员其他人想要的结果。在处理非常有经验,建议专家下属,更参与的方法。
- 改变/高增长。在液体环境中活跃但不危机四伏,领导人应该寻求用更协作的方法只要下属拥有至少适度的能力和技术水平。
- 稳定。这是一种环境情境领导模式是最有效的。
如我在我以前的文章中所提到的,有许多强大的理由委托,是很重要的不是目光短浅的在这一领域。领导者了解代表团是什么,它不是什么,使用哪个方法在每个情况下会更好的推进项目,构建能力,极大地提高工作效率和工作场所的接触。
拿弗他利霍夫,大多数(@impactfulcoach)是总统有效的指导与咨询。看看他的领导的书,“成为新老板读”。他的博客,听他的领导播客。下载他的免费新电子书。”一个E.P.I.C.解决人员配备不足。”
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