根据德勤咨询研究,88%的高管状态,建立一个“未来的组织”,他们必须改变他们的商业行为。转换需要广泛的变化,这是很困难的。或者是吗?
在《哈佛商业评论》上的文章“停止使用的借口,组织变革是困难的组织心理学家尼克Tasler写道:“我们相信,比喻“改变是很困难的。“Tasler指出,实际上很多变更计划取得成功,但消极偏见”可以创建一个有毒自我实现的预言。”
也许变化并不像我们想象的那样困难,但这并不意味着它很容易。有合法的转换障碍,个人和组织。考虑这三个因素来帮助你解决你的变更管理的挑战。
过时的变更管理哲学)
许多管理界实践植根于哲学是近三十年的历史。问题是,他们中的许多人不考虑今天的商业现实。许多变更管理系统旨在帮助组织通过一个特定的操作,大规模的改变,而不是处理无数内做一些小小改变,领导人和他们的员工不断地经验。许多模型是线性和面向流程的,悲伤的框架或损失的概念基础。
“现代变革管理理论是基于模型的破坏,而我发现变更管理理论实际工作为个人和组织是基于模型的创建、“写达纳:美国InPower指导。美国倡导领导人看到变化的创造,并邀请人们到改变的过程。
纽约时报畅销书作者Cy韦克曼认为是时候搬过去许多中常见的“悲伤”阶段的哲学变革管理模型。在她的新书“没有自我:领导人如何降低工作场所的成本戏剧、权利和推动大结果韦克曼写道,“尽管变化确实是一个挑战,我不知道如何理解悲伤所需的自然的和不可避免的变化使商业成功我们会死亡一样。”
把管理界的谈话
传统的管理界模型基于损失和由少数组织倾向于框架的顶部员工无助的伤亡。当一小部分领导人承担大部分的责任来管理变化,它“产生负能量和被动的参与者,”新华社写道。
韦克曼附和他的观点:“当人们被允许保持被动生蔑,”这使得员工更可能参与变革。
韦克曼拥护者转变我们谈论的方式应对变化。称变更管理“1990年代”,她建议我们从“管理变革”转向发展中“业务准备”员工。在前,领导人承担负担员工的软化变化的冲击。后者可以帮助发展change-ready劳动力。
”相关的未来,领导人需要离开改变过去的管理理论,而是更多地关注“准备”通过开发员工的未来潜在的每天,”韦克曼写道。“有效的领导人帮助人们理解这种变化是不可避免的,必要的,中性的。”
领导人可以通过日常的“下载”容易消化的信息创建一个劳动力,为下一步做好准备。他们不保护人们免受现实,或与工作投入过多的时间个队伍,这样人们将更加适应这种变化。
弹性变化准备的关键能力
的关键是不管你准备工作带来了韧性。
迪恩·贝克尔的董事总经理Adaptiv学习公司提供弹性训练。贝克研究弹性约20余载。韧性是关于“反弹”贝克说。除此之外,它还对集中时模棱两可或迎面而来的改变你的工作环境。在WorkHuman发布会上,贝克尔弹性定义为“智能部署有限的资源。”金博宝188
“我们大多数人已经浪费了宝贵的时间和资源试图解决的问题,我们有很少或没有控制,”贝克金博宝188说。
领导和员工都需要学会把他们的资源,他们可能会做最不错。金博宝188但我们经常绊倒贝克尔术语“习惯性的思维模式”——其中一些导致非生产性的思考。这个住在“应该”发生什么,或者什么“不公平”导致韦克曼所说的“情感浪费”:精神上浪费的思维过程或非生产性的行为让领导人和他们的团队从提供最高水平的结果。
贝克尔和韦克曼说我们都可以学会把这些徒劳的思维模式。韦克曼鼓励领导人给简短,有针对性的反馈,然后鼓励员工反思过去的行为和专注于当前的现实情况。
贝克补充道,“我们都有习惯性的思维模式——对自己、我们的世界,我们的未来——这可能会干扰我们准确评估问题并找到解决方案的能力。“与实践培训我们的思维,我们可以做出更好的选择,他说。
通过改变是一个挑战,但值得尝试。正如Tasler所观察到的,“以同样的方式改变很难,很难完成一次马拉松。是的,它需要大量的精力。但它需要努力并不否定这一事实,大多数人只是改变计划最终会成功的。”
考虑改变你会问你的团队在接下来的几个月。你怎么能重新考虑你的变更管理实践来帮助您的团队更change-ready吗?
詹妮弗诉米勒是一个自由撰稿人和领导力发展顾问。她帮助商业人士带领自己和他人走向更大的事业成功。加入她的Facebook社区方程的人和报名为她免费提示表:“为什么它这么难闭嘴?18说话前要思考的方式。”
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