今天的头条新闻辐射的不确定性。与美国卫生保健政策会发生什么?分配的4万亿美元联邦预算?与美国税收结构?与全球贸易吗?即使我们想对所有的政策问题,是世界上要面对的经济冲击经过这么多年稳定增长?将会是什么样的状况呢?企业、行业和国家最是否会受到影响?
所有这些问题的答案是,当然,没有人真正知道。但是去那里有一个更好的问题,高级管理人员可以得到正确答案的方式,可以极大地提高他们的组织的性能。
问题是:世界上有这么多的不确定性,为什么管理人员通常会花所有的时间去管理他们能控制的东西吗?为什么不也集中在不确定性呢?
1990年代中期的具有里程碑意义的研究发现,只有55%的公司的结果源于问题,经理可以控制。这意味着45%的结果与环境——经济衰退影响,竞争对手一个惊喜,自然灾害等等。
管理者往往对外部惊喜举手投降。“谁能知道?”“我们可以采取哪些措施?“但是,45%可以,事实上,是管理。秘密是感觉外部事件快速反应更快、更灵活。记住:你不需要一切对的;你只需要一点点更多的比你的竞争对手。
开始管理这些地区传统上被认为是难以管理,高管应重点发展四个组织能力。
动员:起点是拥抱不确定性使其他组织。据说Nathan罗斯柴尔德说:“伟大的财富是由当炮弹落在港口,不是当小提琴在舞厅玩。”
在实践中,这意味着业者许多认知偏见,如过度自信会导致决策的捷径。反击的方法之一是建立一个库存的决定,根据可记录,需要更多的信息。其他的工具,可以帮助包括影响图,实物期权分析和系统动力学建模。
如果这听起来耗时的,它是。常见的故障模式和一个令人惊讶的是,我们看到的是,领导人未能阻挡时间讨论未来国家必要的细节。
执行:它可能是一个很难听到的消息,但经理必须意识到并不是所有的策略都可能为他们的组织。选择一个策略最少的执行障碍和关闭相关概率最高的能力差距是至关重要的。一个有吸引力的策略不能执行是无用的。
考虑三个我们医院的情况下,开始了一个5亿美元的项目创建一个为母亲和婴儿优越的体验。预测execution-related问题团队使用情景规划识别危险的执行障碍:医院没有充分定义的角色和职责。关闭“可行性差距”,团队建立领域的里程碑,将动力和对齐三个组织。
变换:而不是把所有的押注一个或两个行动,公司应该采取投资组合方法对未来的投资。然而组织还必须开发流程,帮助他们客观地,项目很快,无情地拔掉插头或策略失败。一种方法是“真的,赢得,值得”框架开发的沃顿商学院的乔治。
公司瞄准中国轮胎市场的一个机会使用这种方法时面临一个艰难的决定扩大生产产能,以满足当地需求上升。团队的分析显示机会在短期内是有前途的。压力测试后,公司的业务模型对全球产能过剩的可能性,然而,公司领导层意识到短期利润掩盖了巨大的长期风险,并决定投资在其他地方——最终避免市场崩溃更重要。
敏捷性:领导人知道他们脑袋里,即使是最成功的公司必须适应,但心里却无法察觉多少更戏剧性的变化可能需要珍视的策略和流程。
一个行业领先的资产管理公司展示了如何适应。相当好地度过了金融危机,但中国领导人认识到,业务需要演变成被动交易,尽管其遗产的活跃交易。准备,公司利用行为经济学研究了解行为不佳,可能会出现在投资经理——包括群体思维问题,过度的风险厌恶情绪,和分离,开发定制的方法来处理这些问题。团队最大的需要,公司提供严格的实时指导。综合考虑投资经理的行动创造了一个双赢的局面,公司和最终客户。
惊喜还是会发生。但是如果你停止只是管理可控的,很有可能你的竞争对手会的说“谁能知道呢?”,“我们能做什么?”
科林价格是领导的执行副总裁兼执行合伙人在海德思哲咨询实践,和这本书的作者之一”加速性能:组织如何动员、执行和转换与敏捷性”。
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