埃里克·詹森(Eric Jensen)曾是一名教师和教育领袖，在加州圣地亚哥长大。二十多年来，他一直在研究合成大脑，并为教育工作者开发实际应用程序。詹森著有超过29本书，包括带着贫困去教学；参与工具；让学生铭记贫困；青少年大脑的转变工具；穷学生，富教学；而且不同的大脑，不同的学习者．詹森是神经科学学会的成员，是索尔克生物研究所总统俱乐部的成员，也是纽约科学院的成员。他获得了组织发展硕士学位和人类发展博士学位。
问:领导变革时最重要的是什么?
许多事情是有价值的，但没有成功的保证。在清单的顶端，我们可能会把领导力包括“五大”特征——值得信任、获取资源、共情、支持、明确、可衡量和高期望。金博宝188
问:员工想要或不想要做出改变的原因有哪些?
改变失败的原因有很多。在这里，我只提到其中的三个。一旦领导层和员工更好地了解自己，他们就能更好地把精力投入到阻碍进步的事情上，以及对加速发展至关重要的事情上。
改变停滞的第一个原因是不恰当的个人假设如:
- “如果我知道，我就会这么做。(是的，没错)
- “我有意愿和动力去做这件事，所以它会发生。(是的，没错)
- “我不需要帮助或支持;我可以这样做。”(哈!)
- “贫困的影响在学校是不可能克服的。(其他学校成功的原因是……?)
- “我不会分心或气馁。”(哈!)
- “如果这很重要，我知道我会做的。”(没错!)
- “我们的学生低于年级水平，缺乏父母的支持，他们行为不端，很懒。(你正在做什么来帮助他们? ?)
这些因素都会影响学校的变革过程。它们还会影响一个人的自我意识、策略和愿意付出的努力。通过温和的提问和帮助员工起草新的个人故事来改变假设。
第二，没有明确的变革之路。员工们正在努力弥补，因为他们很少或根本没有得到领导的帮助。学校和地区变更系统经常缺失或不切实际。这些因素同时影响社会动机和能力。你的学校必须合作，为经常发生的事件和目标创建一个张贴的工作路径。
没有改变的第三个(众多)原因是情感问题。员工经常感到工作过度、不被赏识、愤怒、羞耻和愤世嫉俗。一些人放弃了尝试。许多员工经历了长期的压力和倦怠。然而，长期的压力会抑制个人和职业的改变。领导必须了解员工的内心世界，并确保做出必要的改变。当你有一半的员工因被1000片刀片“割伤”而流血时，你是无法前进的。
问:领导者如何确保变革奏效?
每所学校都需要一个标识和一个计划。学校身份是“品牌”，就像“苹果”是一个品牌一样。品牌必须象征着学校最好和最高的意图。
领导力必须培育激活变革的可复制路径。这应该发生在数据驱动的、没有借口的高性能团队中。每个计划必须与地区和学校的目标一致。
领导者必须理解并关心员工的情感健康。帮助你的员工使用减压工具，增加他们的控制感，培养更大的意义感。这些会影响你的能力、精力和努力。
问:为什么领导者应该使用你所说的框架模型——灵活、可靠、真实、可衡量和令人兴奋的模型?
理解任何模型的一个简单方法是问它的反面是什么。
领导者需要“灵活”，但不能教条和僵化。领导者必须表现出“可靠”，否则他或她将不会被信任。领导者必须始终发自内心，诚实可信，因为欺骗总是会破坏变革进程。所做的工作必须是可衡量的，因为这样才能给工作人员提供进度方面可采取行动的反馈。最后，当变革令人兴奋时，领导者会让更多的员工参与进来。乏味的领导很少能激发员工的热情、努力或能量。
目前，我的研究正在努力寻找人类变化的“驱动力”。事实证明，我们有两种类型的驱动因素:短期(表面)和长期(深层)。
在短期内，我们可以使用司机，比如将所需的学校项目与学校的身份(品牌)相匹配。我们也可以提供免费试用以降低风险。从长远来看，成功的项目将不得不挖掘诸如自主性、社会地位、精通、自由和安全等深层驱动力。
同时使用这两种类型的领导者将能够以更快的速度推动学校前进。研究告诉我们，如果你做到了这两件事，你的改变过程会走得很远。
首先，培养一种集体效能的员工文化(“团结起来，我们可以克服任何障碍”)。第二，关注团队建设，这样团队就会受到数据驱动，同时关注两者个性化和改进教学与刻意练习。
梅丽莎·格林伍德是SmartBrief的教育内容总监。
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