思考的时候领导团队在公司宣布了一项大计划,你想,“你知道,这是一个不错的主意。它有一些缺陷,但我们朝着正确的方向前进。我能得到这背后。”
然后,噗!六个月实施,该项目是放弃了另一个(可能是截然相反的)大的想法。
这听起来像事物是如何运作的地方就业呢?
你,我的朋友,刚刚经历了行政多动症。也称为亮闪亮的物体综合症,这种现象是很常见的在公司无论大小,在公司领导人试图跟上一个翻天覆地的商业周期。如果你的公司上市,更糟的是,因为股东评价公司财务表现在三个月的增量。
在极少数情况下,大问题很快就解决了。更常见的是,大规模的问题需要时间来解决。和时间是很多高管认为供应短缺。作为全球副总裁鲍勃•理查兹制造商,总部位于瑞士指出,“真正的变化——从解决问题的角度来看,需要很多的时间比通常是允许在公司。你需要人参与识别问题,问题是如何创建的,然后让他们输入如何解决这个问题。”
理查兹设计了一个简单的三步过程避免执行不耐烦导致杀死有前途的项目。他承认执行困难的位置,说,“当你在一个领导角色,这是一个问题在下次和你的角色是让问题解决,很快。”
在过去的二十年里,理查兹发起了大型项目的成功,其中许多已达到在整个企业。
他的画路线图在高管和帮助他们保持耐心而新变化使其系统。“这个过程是我执行利他林,”理查兹解释道。
找到一个措施,封装你想解决的问题
理查兹的过程中最重要的元素是明确你正试图解决什么问题。然后,决定:最好性能测量标识是否正确地解决这个问题?
例如,作为行政领导者的全球倡议提高员工安全、理查兹队发起了一项安全管理程序。“大创意”是开100%伤害自由的工作环境。
“我们需要一个简单,直接的“关键绩效指标”或KPI,代表集体我们试图解决的问题”他回忆说。所以他的团队在所有位置上的“零伤害”为单一KPI测量跟踪进展。
理查兹警告,有多个KPI。如果你试图衡量几个kpi,它阐述,使进展似乎慢高管因为有些指标可能显示改进,当别人出现停滞甚至下降。
行政领导项目的股份
尽管高层领导战略参与变更计划,他们很少亲自参与。理查兹发现巨大的成功的咒语”给他们做。”他建议,如果你是领导变化开端,你必须找到一个简单的任务管理与项目。直接注意力KPI和让他们直接与员工讨论他们是如何经历KPI。
例如,要求频繁的高管与员工会面,讨论成功和挫折与KPI他们试图改善有关。这里有一个例子“保持简单”KPI的提示。作为一家大型全球制造商的首席执行官56参观了公司的工厂,他会问一个简单的问题:“你可以带我去你最后的安全事故的位置和描述它为什么发生的根本原因和预防措施来保证它永远不会再发生?”
这种策略是非常有效的,因为理查兹说,“它告诉的人在地板上,有人在最高水平组织关心和了解他们处理日常。“高管很感激因为而不是整天被关在一间会议室,他们可以直接参与项目的一部分的一天。
使更新的视觉和内脏
即使高管做一些“走动管理”,大部分的沟通对项目的进度有更新的形式。这些定期更新提供一个巨大的机会,给您的项目更多的时间生根。
理查兹建议2:1的比率报告——两个成功的一个挑战。这使得焦点转移到积极的领地,意味着你的团队的执行取得进展。“这积极的关注让你有时间去把东西实际上使他们呆在的地方,”理查兹说。
理查兹提供的另一个技巧是让你更新尽可能视觉。远离乏味的幻灯片有很多话说。相反,显示柱状图或图表,展示一个积极的趋势正在解决的问题。理查兹说,这有助于高管连接到他们的大脑视觉和基于感性的一面,帮助他们感觉这个项目更脏。
如果你肩负着实现贵公司的下一个重要理念,采取预防措施,确保项目的成功。按照处方经验丰富的老兵的学会了帮助高管行使必要的耐心给重要项目蓬勃发展的时候了。
詹妮弗诉米勒是一个自由撰稿人和领导力发展顾问。她帮助商业人士带领自己和他人走向更大的事业成功。加入她的Facebook社区方程的人和报名为她免费提示表:“为什么它这么难闭嘴?18说话前要思考的方式。”
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