这篇文章中,第一个系列,是改编自实施“战略规划和实施最佳实践实现组织敏捷性”的最佳实践报告。观点概述该研究的发现或下载完整报告。
这篇文章的作者是冬青Lyke-Ho-Gland成员非营利研究项目经理认清现状,世界上最重要的权威在基准测试中,最佳实践、过程和性能改进,和知识管理。
商业环境充满了威胁和机会比三年前由于颠覆性技术,物联网,客户要求更多,增长的法规,以及其他发展。然而,组织必须跟上这些机会和威胁,关心他们的筛选能力和及时应对新的机遇和威胁。这就是组织的敏捷性的概念。
组织敏捷性,而不是混淆与敏捷方法,是能够快速识别和执行计划与总体战略的机遇和风险。这意味着组织不仅要保持意识到商业环境的变化,但也足够灵活,能够迅速改变方向和实施新举措,同时为了避免风险和实现竞争优势。
认清现状,战略和竞争情报专业人员(SCIP)进行了一次调查观察组织敏捷性和理解角色的策略在帮助组织更敏捷。为此,调查研究组织的敏捷性、战略规划、信息评估和实施实践。
所有的业务环境平等吗?
第一个问题,我们想了解的是:因为并不是所有的业务环境是相同的,所有组织需要关注组织敏捷性相同的学位?
简单的答案是否定的。研究表明,商业环境中的组织功能的类型将有助于定义必要水平的敏捷性。根据这篇文章”在几十种不同的战略选择”,有四个典型的业务环境基于两个环境光谱:可预见性和延展性。此外,典型的商业环境组织分为符合“不同的原型方法的策略。”
四种不同类型的商业环境是:
- 经典——可预测和unmalleable。组织在这种环境下获得竞争优势通过规模经济和分化,都需要综合分析和规划。
- 自适应——不可预知和unmalleable。组织获得竞争优势通过持续的意识转变业务和持续的改进和实验。
- 塑造——可预测的和高度的可塑性。组织在这种环境下创建竞争优势通过与其他组织的共同工作,形成各自的市场。
- 有远见的——不可预知的和高度的可塑性。组织在这种环境下获得竞争优势通过综合分析和通过第一市场或破坏。
被申请人组织大多是经典或自适应。这意味着大多数的组织,在现实中,几乎没有能力来塑造他们的商业环境。大多数组织的商业环境是可预测的(这可以增加组织的能力来识别机会和风险),但unmalleable(可以影响他们的执行能力和利用这些机会)。我们还想了解哪些环境因素需要组织敏捷性的影响最大,所以我们看了业务环境和组织灵活性的重要性之间的关系(图1)。
组织敏捷性更必要的组织工作在高度可塑的环境中,如塑造或富有远见的。事实上,有远见的公司两倍找到组织敏捷性非常重要。这是有道理的,因为组织获得更好的竞争优势反应对机会和风险的可塑性和执行环境,最终使他们能够塑造他们的商业环境。
如何组织敏捷,真的吗?
下一个问题是:尽管人们认为敏捷性是很重要的,如何组织敏捷真的吗?
如前所述,组织敏捷性是一个复合的两个概念:
- 识别和评估机遇和风险的能力
- 的能力来执行一个计划来解决或利用这些发现。
当我们开始这个项目时,我们断定,规划实践和灵活性之间的直接连接。这个想法从普华永道的文章“敏捷是触手可及”,打破组织敏捷性分为两个部分:
- 战略响应能力——能够快速识别,评估,和发展机遇和风险的计划。
- 组织的灵活性,有效地执行这些计划,并迅速的能力。
当我们抛锚了敏捷性的两个组成部分,战略响应能力和组织的灵活性(图2),我们发现,大多数组织都缺乏自信的能力有效地执行计划。
组织敏捷性是一个重要的实践,帮助组织保持竞争力和利用机会或风险。尽管组织敏捷性是一个两部分的概念,大多数组织都更有能力在战略响应(大多数主管或很强)比组织的灵活性(大多数欠发达或主管)。这一发现相似之处总体战略规划和根本性变革的趋势。这通常不是重新设计计划,是挫折的来源通常但实现实践。
这两个概念并行运行的主要组件策略:规划和实施。因此,其余的研究探讨了战略规划和信息评估实践之间的关系(例如,函数,方法,频率,和输入)战略的响应能力和实现实践(例如,治理、频率、沟通和激励)与组织的灵活性。
然而,组织敏捷性是一个连续体,尽管它是一个高尚的概念,并不是所有的企业需要优化战略响应或组织的灵活性。这是否意味着组织功能在可塑的商业环境不需要敏捷吗?
再简单的答案是否定的。无论商业环境,组织仍然可以收获一些受益于改善他们的计划和执行能力迅速变化,比如改善实施战略计划的能力。关键是理解投资之间的平衡改进的努力和组织将获得的收益。
本系列的其余部分将司机和限制的组织敏捷性和它的两个组件(战略灵活性和响应)。希望在未来结果的文章将帮助组织,不管他们的业务环境中,识别方法识别改进,与他们的业务目标相一致。具体地说:
- 什么规划实践提高战略响应?
- 实现实践提高灵活性?
- 激励以及沟通策略更有效地执行计划?
- 顶部是什么组织敏捷性和我们如何克服这些障碍?
