我的家人一直在一个Sprint的无线客户超过10年。我们现在是幸福的,但在2007年,我们几乎解雇冲刺,因为电话掉线,计费问题和有限的支持较新的智能手机。
具有讽刺意味的是,如果我们有经常打电话来抱怨,冲刺可能解雇了我们!
这是正确的:2007年6月,Sprint发射了约1000的5300万无线用户过度调用呼叫中心。这一决定引发了一场风暴的负面宣传时承运人是为生存而挣扎。此外,Sprint没有地址的原因过度的电话。当时,Sprint的客户满意度评级是61,这使得一个产业落后。
来处理这个烂摊子,Sprint的董事会任命首席执行官Dan Hesse 2007年12月。此后不久,冲刺了2007年近300亿美元的损失。然后Hesse开始任期内通过裁员4000名员工,关闭125家门店。2008年,Sprint损失了超过500万用户,导致无线收入同比下降了32%。减少现金储备的公司严重的风险的业务。
五年来最差到最好
快进五年,黑森州完成了一个惊人的转变。Sprint的ACSI得分在2012年已经上升到行业领先的71,排名第一,在呼叫中心的满意度。也是那年,J.D. Power和同事排名Sprint最好在购买体验全方位的无线提供商连续第三年。收入和用户增长恢复,尽管财务业绩是不均匀的
Hesse怎么带Sprint从悬崖边上拉回来吗?在惨淡的情况下,他可以继续削减成本,盘坐下来,希望买家来拯救公司。相反,采取以客户为中心的方法,设定一个目标的端到端客户体验改善,这样客户会选择留在冲刺。
让我们仔细看看Sprint的转变虽然五以习惯的镜头,我发现在我的研究。
习惯1:听顾客价值,寻求反馈他们的经验
Sprint的客户忠诚度的研究发现三个最大的驱动力是网络质量,有竞争力的价格和解决问题。冲刺“听”到客户反馈使用事务性数据,客户升级,行业基准和社交媒体。差劲的服务经验确定是客户不满意的主要罪魁祸首。总的来说,他们发现了35至40驾驶不满的问题。一个简单的例子:一个过于复杂的退税流程,沮丧的客户,把不必要的Sprint调用和存储访问。
习惯2:认为客观地声音,基于事实的决策
某些问题需要复杂的交叉流道分析发现,如为什么客户退出一个交互式语音应答交互调用代理生活。配备这种洞察力,Sprint可用性改进,拱形Sprint的IVR 2009年第四季度客户满意度成为行业领先的地位。结果,电话呼叫中心完成了数千万美元的IVR在2009年和2008年。Sprint的客户不太沮丧和承运人收获巨大的成本节约。
习惯三:授权员工的权力和资源,他们需要请客户金博宝188
Sprint创新使用社会媒体让被批准为公司员工担任大使。“社交媒体忍者”是2010年推出,旨在帮助提高冲刺使用社交媒体网站的声誉。到2012年12月,将近3000名忍者是帮助改善冲刺使用他们的个人网络的声誉。到2013年,员工士气已明显改善,而且海塞在Glassdoor网站获得了79%的支持率,显著优于同行。
习惯4:创建新值为客户没有问
2008年,在客户服务改进,黑森州也有工作更好的定价和解决方案——无论是客户忠诚度的关键。此后不久,Sprint推出无限数据计划,我们家一直忠诚的关键原因之一。在2011年末,冲刺最后添加了iPhone。最终所有主要Sprint Nextel客户转换到网络,提供更可靠的,高质量的电话。
习惯五:高兴的是客户超过他们的期望
Sprint和其他无线提供商处境困难,通常被视为一个实用程序。一个巨大的挑战是像苹果智能手机供应商获得信贷“哇”和运营商往往会造成问题。使价格消费者决策的一个重要因素。Sprint的亮点之一是无提升移动,提供低价格无限制的使用,再加上“减少支付”作为奖励忠诚。
经验教训
Hesse没有转身冲刺“客户是上帝”宣言。相反,他重点客户服务经验,致力于改善他们的核心解决方案(网络、电话),并认识到,定价在市场越来越被视为一个强大的杠杆效用。
为了支持这些举措,黑森州也明白必须测量和奖励员工执行业务战略。他的高级变化的一个司机是“薪酬和奖励挂钩。“这有助于新行为成为文化的一部分——业务惯例的方式。
Sprint的转变从“坏到第一”从2008年到2012年值得关注。然而,Sprint的当前位置竞争,但几乎在所有类别。显然还有更多的工作要做,但冲刺的生活战斗在一个艰难的行业。作为一个客户,我公司在做什么和根的持续成功。
鲍勃·汤普森是研究和出版公司的创始人兼首席执行官CustomerThink公司CustomerThink.com的主编,世界上最大的在线社区,致力于帮助企业领导人制定和执行以客户为中心的业务策略。他的作者”沉迷于客户:传奇的5个习惯以客户为中心的公司。”一个主讲人和国际权威企业管理趋势,自1998年以来他一直在客户中心性思想领袖。
