词典里查找“议程”这个词,你可能会发现一个定义类似于这个:“一个列表,计划、大纲或类似的,要做的事情,重要的是采取行动或投票表决。“虽然这个定义似乎足够无辜,我们知道这个词议程通常消极和不信任,特别是在工作环境。
我们怀疑是从哪里来的?为什么这样一个短语“她有一个议程”的痛处?答案是,我们自然地假设有人旨在操纵,在我们自己的优先考虑他们的欲望。我们抵制,因为我们讨厌操纵和权力,尤其是那些改变我们的平衡或影响我们的例程和责任。
你可能会意识到变更管理专家约翰·p·科特。写了,70%的变更计划在组织和企业失败。科特概述了八个原因这样的失败,包括领导人不建立一种紧迫感,不是创造变革的愿景,和/或没有有效沟通愿景。
通常,领导人不欣赏变化对组织的影响。人们不喜欢改变,即使建议或似乎是正确的,逻辑是有道理的。当这样的改变主要是如此威胁现状或要求他们学习新技能和/或从事新工作。
根据普华永道,改变的努力失败了,当领导人不创建必要的支持员工的风潮。包括在这是他们的失败将员工带到谈话的方式让他们觉得自己价值和项目的成功的一个关键组件。
理查德•Beckhard和大卫Gleicher援引的研究领导顾问黛博拉Macklin表明,领导人也会提供良好的服务来创建一个强有力的理由变化连同他们的主要利益相关者。这增加的支持和减轻恐惧未来的猜测。的“案例”,Macklin表明,利益相关者考虑以下问题:
- 变化的背景是什么?这需要改变导致了什么?
- 我们面临什么挑战或问题在当前形势下,这将削弱我们如果我们不开始解决他们今天好吗?这些挑战所带来的影响是什么?
- 会发生什么如果我们保持不变?为什么我们现在不采取行动呢?
- 我们要放下,为什么?
- 改变需要什么?我们改变的费用是多少?如果我们不改变我们的费用是多少?
- 我们如何知道当我们成功吗?
通过一个诚实的、全面的过程,看着所有角与期望的变化有关,领导人可以获得更清晰的对与他们的目标相关的风险和回报。这样的计划将允许他们工艺更引人注目的愿景,他们可以卖给组织内的其他人,一个愿景,考虑别人的想法和恐惧。
最重要的是,这样的结果一个诚实的,深思熟虑的过程表明,领导人的议程是真正的公司,这是一个必要的共识驱动的过程,将为集体企业提供好处。
拿弗他利霍夫(@impactfulcoach)作为一个教育工作者和学校管理员15多年前一位高管教练和顾问。阅读他的博客impactfulcoaching.com/blog。
