我不喜欢绩效评估。我从来不喜欢送它们，也不喜欢得到它们。它们就像学校的成绩单，只是没有那么善意，形式也更糟糕。它们让工作场所变得更加政治化，不必要地强迫那些令人伤脑筋的权力中心。它们的法律功能远大于创造功能。他们不能把产品做得更好，也不能满足客户的需求。对送礼者和受礼者来说，它们都是强制性的、敷衍的、可怕的时间浪费，在每年的成人礼上划上一个勾，直到地球完成另一个完整的绕太阳公转轨道，这个仪式才会被忽视。
另一方面，我喜欢反馈——非常好的、周到的、有用的、及时的、有重点的反馈。我喜欢给予它，也喜欢得到它，这是我日常生活的一部分。没有复选框，没有对号。反馈，有时被称为指导，需要相关的内容才能产生影响。它需要集中在个人如何实现目标，团队如何通过个人的进步而进步，每天的态度和决策如何服务于创新，以及个人的成就如何转化为雇主重视的结果。
我不相信任何人能够有效地指导、增强和提高一个人的工作贡献，每年坐下来过滤一份积极和消极的品质清单。你所能期待的最好的结果是礼貌地说话，不会让任何人太不高兴——除非你要把某人撵到门口——而最糟糕的结果是你的士气低落，让未来所有信任和合作的希望都破灭。
这里有三个反对绩效评估的简短案例，你应该会觉得很可怕。
对于那些不敢领导当下的管理者来说，绩效评估可能是一个消极攻击的避风港。你知道有些不对的事情正在发生，你也知道处理起来会很不舒服。你不是做正确的事情，及时解决问题，而是逃避现实，欺骗自己相信问题有机会自行解决。虽然它没有自行解决，但已经造成了相当大的损害。你告诉自己，如果在下一个绩效评估周期之前，那个犯错误的人还没有发现，你就会处理他。这是以其他地方的疼痛诱发为代价来避免疼痛的。这不是领导力。这是懦弱。
与其每年都记录所有出错的事情，不如今天就一个员工适合什么、不适合什么进行简单的人际对话。以一个简单的问题开始:“最近怎么样?”如果你不喜欢这个答案，提出你自己的观点。开始对话。让它在本质上更加具体、互谅互让和乐观。不要对一组疾病进行分类。从前面讨论的目标开始，从这些目标开始观察和测量。员工可能不会觉得自己受到了评价，而是会觉得自己受到了指导、支持和了解自己的立场。
对于员工来说，没有什么比担心老板的想法更可怕的了。没有什么比现在就知道这个观点的真相更有信心了，而现在还有时间去做一些事情。
论据2:绩效评估在很大程度上对失败的价值一无所知
想象一下这样的场景:你是一位负有重大盈亏责任的高管。你们最有前途的经理之一刚刚带领一个品牌扩展项目进行了为期两年、上市时间较晚的死亡行军，该项目已经启动，但以失败告终。开发这款产品的团队非常愤怒和疲惫。大量的资源，包括数百万美元金博宝188的投资资本，都化为乌有。你失去了市场份额，客户服务投诉上升，你的老板也很生气。
在大多数公司，你可以猜到审查会很苛刻。必须对下跌、损失和势头的丧失负责。如果你选择不让经理参与“绩效改进计划”(你和员工都知道这是一种书面形式)，你的批评强制性的严重性可能会给你带来预期的结果——员工辞职。如果员工不辞职，他(她)有多大的机会重新振作起来，并在下一次复职时全力以赴?他们不是更有可能原地踏步，直到找到其他地方的新工作吗?
这种退出的问题是:你的员工把所有从失败中吸取的教训直接交给你的竞争对手。你已经资助了你的竞争对手的教育，并由于受到训斥而使自己进一步落后于曲线。你得到了你想要的，但你没有。绩效评估将失败“记录在案”，作为消极案例的历史文件，即使它可能暗示我们已经吸取了教训，但我们“永久档案”中的那些纸上的东西总是不太适合我们。
像同事一样和我交谈，让我相信你拥抱Mi fracaso es su fracaso，我们将一起把这种学习运用到工作中。把我那颠倒的实验变成一块墓碑，你就可以永远埋葬我，以及将来可能发生的一切。
论据3:绩效评估需要一定程度的指导专业知识，很少有经理能够掌握
很难向某人解释他们如何从错误中学习，并在他们所做的事情上做得更好。我不是说这有点难。这是我们每个人在工作中被要求做的最难的事情之一。每次我们搞砸了，我们都没有机会修复我们在已经造成的相对较小的损害之上造成的巨大损害。浪费事业是件可怕的事情，不管是你的还是我的。你真的觉得自己有权利客观地评估我在哪里出轨了吗?
我们需要格外谨慎地委托机构进行人才评估。通常情况下，是战场上的晋升——或者抽到幸运稻草——让一个缺乏经验的经理走上了填写这些疯狂表格的岗位。仅仅因为你在组织结构图上的位置就认为你已经准备好处理这项微妙的任务，这是错误的。
让我们再次尝试一下对失败的表现评估，从一个已经干了几十年、真的想要一个胜利结果的人那里得到更高层次的反馈，而不是评估。负责纠正方向的领导可以只问一个问题，然后闭口听回答半个小时左右:你从这次失败中学到了什么?
如果一个员工几乎没有回应，如果你听到的答案对于接下来可能发生的事情缺乏实质性或真实性，那么就继续完成绩效评估。你在纸上写什么并不重要。你的竞争对手得到的只是一个虚假的成本中心。幸运的你。然而，如果你喜欢你所听到的，你已经开始反弹，因为所有的学习在反弹中都是有价值的。没有人比一个经历过失败的员工更清楚哪里出了问题，以及如何改正。这与绩效评估无关。它是关于接下来会发生什么，以及如何变得更好。
绩效评估是一项任务，反馈是一种手段
你的公司想要记录绩效评估的法律原因有一百个，每一个都是合理的，有先例的。遗憾的是，没有一个与创新有关。如果是学习，那就不是失败。没有多少人学会这样思考。失败后的任何成功，都可以为失败付出十倍甚至百倍的代价。创业失败后的任何知识损失都是沉没成本。
我经常写关于雇主和员工忠诚度的文章，我的感觉是，员工如何被评估，与他们是否愿意在明年的评估中留下来有很大关系。也许你不应该等上一年，才用一种让人力资源部门满意的方式来传达如此重要的事情。金博宝188记住，大多数员工辞职的不是工作，而是老板。真正有才华、有选择权的人可能不喜欢绩效评估，但他们喜欢与关心他们的工作、关心他们如何才能变得更好的人交谈。
Ken Goldstein，他担任董事长兼首席执行官SHOP.COM他是迪士尼在线执行副总裁兼董事总经理，Broderbund Software娱乐和教育副总裁兼执行发行商。他目前为初创公司和成熟公司提供品牌、创意人才、电子商务和数字媒体战略方面的建议。Ken是Thrift Books LLC和Good Men Media Inc.的董事会成员。他出版了商业博客CorporateIntel.us他的第一本书《这是愤怒:一部关于硅谷和其他疯狂的小说》(This Is Rage: A Novel of Silicon Valley and Other Madness)于2013年由The Story Plant出版。他的第二本书，“没完没了的内容,”今年由The Story Plant出版。
